实用的绩效考核方案10篇（精选范文）

实用的绩效考核方案10篇

实用的绩效考核方案合集10篇

　　为了确保事情或工作扎实开展，通常会被要求事先制定方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。那么方案应该怎么制定才合适呢？下面是小编收集整理的绩效考核方案10篇，欢迎阅读与收藏。

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　　1. 总则

　　1.1 为提升总经理的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则总经理绩效考核方案。

　　1.2 通过对总经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度等进行客观评价，为公司总经理人员的薪酬管理提供有效依据，激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。

　　1.3 本考核方案适用于公司总经理，

　　2 考核实施主体

　　2.1 公司成立总经理绩效考核小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。

　　2.2 考核小组成员由董事长领导，集团综合管理部负责考核数据的统计工作，

　　3 考核周期

　　3.1 考核分季度考核和年度考核两个类别。

　　3.1.1 季度考核时间

　　（ 1 ）第一季度（ 1 月 1 日 -3 月 31 日）考核时间为 4 月 1 日至 4 月 15 日

　　（ 2 ）第二季度（ 4 月 1 日 -6 月 30 日）考核时间为 7 月 1 日至 7 月 15 日

　　（ 3 ）第三季度（ 7 月 1 日 -9 月 30 日）考核时间为 10 月 7 日至 10 月 25 日

　　（ 4 ）第四季度（ 10 月 1 日 -12 月 31 日）考核时间为 1 月 4 日至 1 月 20 日

　　3.1.2 年度考核时间：每年的 1 月 1 日至 1 月 30 日对上年度绩效进行考核。

　　4 考核指标建立过程

　　4.1 设立公司战略目标

　　4.1.1 根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。

　　结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。

　　4.1.2 公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定，在每年的 1 月 1 日之前完成并公布。

　　4.2 绩效指标来源

　　4.2.1 依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。

　　4.2.2 总经理 KPI 考核指标的来源：

　　1 ）依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解，

　　2 ）总经理重点的职能，

　　3 ）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等，

　　4.2.3 岗位 KPI 从总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。

　　4.3 绩效指标汇总建立

　　集团综合管理部在每年 12 月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。

　　4.4 考核指标及指标值的调整

　　当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要提交《绩效指标变更申请》，经经理会议研究通过，董事长批准后方可变更。

　　5 考核内容

　　总经理（年度）绩效考核量表表（见附件一）

　　6 总经理绩效考核方法

　　6.1 总经理绩效考核

　　公司绩效考核为年度考核，对公司当年的业绩指标进行考核。在年度结束后 30 日内完成。公司考核的考核主体为总经理绩效考核小组，由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。

　　6.2 绩效评分

　　6.2.1 绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，()采用 100 分制体系来标明总经理的绩效等级，

　　6.2.2 绩效任务目标是通过对战略公司目标多维度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进行考核。

　　6.2.3 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。

　　6.2.4 绩效考核分数计算

　　绩效考核成绩＝∑ KPI 指标得分

　　6.3 、绩效等级评定

　　6.3.1 绩效等级：集团在季度及年终分两次对总经理的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现，

　　6.3.2 绩效等级评定流程

　　6.3.2.1 等级评定依据：总经理季度、年度绩效考核最终结果，

　　6.3.2.2 等级评定的时间：总经理季度绩效等级的评定工作在季度绩效考核结束后两周内完成，年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成，

　　6.3.2.3 评定人：由集团董事长会同总经理绩效考核小组评定绩效等级，

　　6.3.2.4 评定方法：总经理绩效考核小组通过 0-100 分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：

　　6.4 绩效成绩

　　6.4.1 考核结果。

　　绩效考核周期结束，考核人在考核表上签字生效，总经理绩效考核小组将考核结果作为计算绩效薪酬的依据提交财务部核算总经理绩效工资。

　　6.4.2 季度和半年度考核员工资格认定。出现下列情况之一，不计发当期绩效薪酬：

　　（ 1 ）年度考核成绩低于 70 分，

　　（ 2 ）全年被重大投诉次数超过 4 次（含 4 次）以上的，

　　（ 3 ）严重违反公司制度，

　　（ 4 ）任职时间少于 3 个月的，

　　（ 5 ）在绩效考核中弄虚作假的，

　　（ 6 ）被公司解除劳动合同的，

　　（ 7 ）出现严重失职行为的。

　　7 绩效申诉

　　1 、申诉主体：总经理对考核结果有异议的，可向总经理绩效考核小组进行申诉。

　　2 、申诉形式：被考核总经理提起申诉时需要以书面形式提交。

　　3 、申诉处理

　　（ 1 ）考核小组在接到申诉后 10 日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

　　（ 2 ）申诉人员对考核小组的处理结果不服，可向董事长申诉，董事长对申诉的裁决具有最终效力。

　　8 其他规定

　　8.1 超过规定时限不提交考核结果的部门，考核小组有权对总经理考核成绩进行扣分处理。经催告 5 日内仍旧不提交的，总经理绩效考核为 0 分，不计发总经理绩效工资。

　　8.2 指标变更必须在考核正式实施前 15 个工作日内提交书面申请。

　　9 名词解释

　　9.1 关键绩效指标 KPI （ Key Performance Indicator ），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标等项目。

　　9.2 员工离职率、客户投诉、客户流失计算方法：

　　9.3 达到目标为满分，未达到按照相应比例扣除。执行力、投诉按照年度营业额目标划分。

　　9.4 绩效工资：按分成的 50% 作为绩效。

　　9.5 奖励：年度绩效总分奖励。

　　1 ）年度总分第一名：美国、日本、欧洲选择一个发达国家旅游一次，在全公司通报表扬并发奖杯，奖金 10000 元。

　　2 ）年度总分第二名：国内海南、香港选择一个城市旅游一次，奖金 3000 元。

　　10 附则

　　10.1 本制度由总经理考核小组负责制定和修改，经董事长批准后实施，执行过程中需完善的补充条款和修改具有相同效力。

　　10.2 本制度自**年 XX 月 XX 日起正式执行，

　　10.3 本制度由董事长考核小组负责实施和解释。

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　　一、绩效考核标准

　　绩效考核标准由公司负责人依据各项工作岗位的工作标准制定，考核指标由定量指标和定性指标。

　　二、绩效考核体系

　　公司员工的绩效考核由品质管理部检查、公司分管领导抽查、电梯公司经理每月抽检、区域技术主管检查、外部电梯年检、合同签订、急修响应时间、维修工艺效果和工作表现等构成。

　　三、绩效考核方法

　　物业公司、电梯公司每月不定期对各维保组工作按《电梯维修保养工作质量考核标准》标准进行抽查、区域技术主管按《电梯维修保养工作质量考核标准》进行检查后进行综合评定，并记录考核结果，绩效工资将根据考核结果评定。

　　四、绩效考核奖罚

　　1、内部抽检：公司质检人员每月不定时进行抽查考核，考核标准见《电梯维修保养工作质量考核标准》进行：

　　一、责任人：如果月度考核分数责任人95分（含）以上，发100％的月绩工资，80分（含）以上95分以下，发90％的月绩效工资，70分（含）以上80分以下，发70％的月绩效工资，70分以下者不予发放当月绩效工资。

　　二、区域技术主管：如果区域员工月度考核后，员工平均分数95分（含）以上，发100％的月绩工资，连续三个月考核分数都是95分，奖励300.00元，员工平均分数80分（含）以上95分以下，发90％的当月绩效工资，员工平均分数70分（含）以上80分以下，发75％的当月绩效工资，员工平均分数60(含)以上70分以下，发50％的当月绩效工资，60分以下者不予发放当月绩效工资，如果组长对公司所提出的整改问题没有及时整改，扣除当月的绩效工资50％。——连续两个月绩效考核分数均为末位，且低于70分者，责任人可降1档工资，

　　——连续两个月绩效考核分数均为60分以下者，责任人可予以辞退。

　　三、公司主管技术领导在内部抽检时发现电梯存在安全隐患，扣除区域技术主管当月绩效工资的80％，区域技术主管对所存在的问题没有在规定时间内监督整改，扣除当月绩效工资的100％，如发现区域内存在同样的问题或下次检查时发现区域内仍然存在类似问题，对区域技术主管立即给予辞退解聘。

　　2、外部年检合格情况考核：电梯年检时能否所有电梯一次性合格。若因为电梯维修保养不到位而导致电梯年检不合格需要复检的，扣除责任人和组长当月绩效工资100％，而且组长和责任人需要承担100％的复检费和接待费。

　　电梯公司分管技术领导承担一定的责任，扣除绩效工资50％

　　3、责任人应保证电梯的正常运行，并承诺合同中规定的时间内赶到现场修理电梯，如因技术及服务导致客户有效的投诉的，当月一次，责任人扣除当月绩效工资的50％，如果当月客户有效的投诉两次以上，责任人扣除当月绩效工资的100％，如果当月客户投诉三次

　　以上，可予以降薪或辞退。如果对有效投诉区域主管不及时处理，当月一次性扣除绩效工资的25％，出现两次扣除50％，三次降职。

　　有效的投诉是指：涉及维保人员的维修响应时间、服务水平及技术水平而导致客户投诉并经过电梯公司领导现场确认。

　　4、区域电梯维保综合效果考核：如果电梯发生故障，能较快处理，在连续三个月区域没有出现客户投诉的前提下，经电梯公司综合考评电梯维保质量优秀，可对区域主管奖励300.00元，如果出现同一电梯故障都因为同一个因素造成，连续维修二次以上的，扣除责任人当月绩效工资的10％，连续三次以上的扣除当月绩效工资的50％，同时可给予责任人降薪1档处分，同时扣除区域主管当月绩效工资的20％。其他区域技术人员在考核周期内三次以上支援同一区域时，电梯公司根据情况综合考虑后，可在另一区域扣除的绩效工资总额内奖励支援人员300元至500元。

　　5、工作表现：○1敬业爱岗、工作责任心强、能吃苦耐劳、有刻苦钻研精神，作为年终评定考核员工的一个标准，○2服从公司的统一安排，除了完成好自己责任区的电梯外，还经常主动协助公司完成额外的工程或协助其它责任区，在年终总结评定时，作为发放奖金比例及晋升的评定标准，○3自己主动加班加点做好本职工作，不计报酬，全年没有请过事假，在年终总结评定时，作为发放奖金比例及晋升的评定标准，

　　6、如果因为现场维保人员的服务水平及技术水平差而导致维修保养出现问题，经过公司内部检验并提出整改后仍未及时处理，致使

　　合同丢失的，责任人扣除当月绩效工资的100％，公司负责人（主管副经理）扣除当月绩效工资30％。

　　7、如果责任区电梯发生重大设备事故或人身伤亡事故，经确认系责任人的责任，除扣除当月100％的绩效工资，还要承担相应的法律责任，区域主管撤职，主管技术领导扣除当月100％的绩效工资。

　　8、责任人应严格遵守操作规程，提高安全意识，如果发生伤残事故，确认是责任人违反操作规程，除要承担相应的法律责任外，可予以辞退。

　　9、维保人员在维修保养过程中隐瞒事实及伪造质量记录者及时开除。

　　五、绩效考核申诉渠道及办法

　　区域主管应将每月绩效考核结果明确告知员工，员工对其考核结果有疑问时，可向公司分管技术主管进行申述，分管技术领导疑问进行界定，并将结果告知区域主管及员工。

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　　一、基本原则

　　(一)效率优先原则。坚持工作数量与工作质量相结合，按劳取酬、优劳多酬，不得将个人收入与开单提成相结合，突出社会效益，淡化经济效益;

　　(二)公平公正原则。坚持工作总量与服务质量相结合、岗位风险与分配系数相统一，实行因事设岗、以岗定责、以责定分、以分取酬;

　　(三)合理分配原则。坚持成本核算、保底封顶、总量控制、确保结余，加强成本费用控制，摒弃短期行为，增强发展后劲。

　　(四)分级考核原则。卫生院接受卫生局的考核，同时负责对职工进行考核。同一层级实行一个考核标准、一套考核办法。

　　二、考核内容及评价标准

　　卫生院干部职工的考核内容及评价标准参照附件制定。

　　三、考核方法

　　1、乡镇卫生院院委会负责对职工进行考核。县卫生局定期不定期对考核情况进行督查，并对考核情况进行审核。审核后由县财政核算中心拨付。

　　2、乡镇卫生院每年年初要结合本院实际，根据职工工作岗位的性质和特点，确定岗位工作职责和考核评价标准，坚持每月考核，考核结果进行公示并上报县卫生局审核备案，按考核结果兑付绩效工资。

　　3、乡镇卫生院职工实行考勤与考绩相结合的绩效考核办法。档案工资的70%作为基本工资，每月考勤发放，乡镇卫生院依据出勤情况实行日工资制，出勤天数按照当月法定出勤日计算。档案工资的30%，并提取卫生院业务收入的20%作为绩效工资，进行考核二次分配，将考核结果与绩效工资挂钩。

　　4、乡镇卫生院职工津贴补贴和护士的基本工资提高10%的部分列入支出预算，作为收入分配中的固定部分按月发放。

　　四、考核方式

　　1、查阅资料。包括查阅各种统计报表、病历、处方、诊疗登记、疫情报告、疾病谱排序等;

　　2、现场检查。包括查看医疗设备完好率和使用率、服务流程、服务规范、工作纪律、制度建设、环境卫生等;

　　3、走访群众。包括对预防接种对象、保健对象、建档对象和患者及其家属等接受医疗卫生服务的情况，测评满意度。

　　4、召开座谈会。随机抽取30%的职工和患者进行座谈，征求意见。

　　5、计算工作量。对每个职工的工作量进行核算。

　　6、评价服务质量。对每个职工的服务质量采取不定期巡查和定期检查相结合的方式进行评价，结果作为评价服务质量的依据。

　　7、评估满意度。对不遵守医院规章制度和工作纪律等要按次、按性质予以扣分。

　　五、考核结果运用

　　1、乡镇卫生院职工绩效考核实行百分制考核。考核结果分为4个等次，分值在90分以上的为优秀，80-89分为良好，60-79分为合格，60分以下的为不合格。考核优秀的比例不得超过15%，按分数高低依次确定。

　　2、按考核结果确定考核系数，不合格的为0.8、合格的为1.0、良好的为1.2，优秀的为1.4 。

　　3、结合岗位考核系数对绩效工资进行分配。即：职工当月绩效工资=(卫生院职工个人30%绩效工资+20%业务收入人均数)×考核系数

　　六、监督管理

　　(一)县卫生局每年年初制定乡镇卫生院绩效考核实施方案和目标管理责任书，明确考核内容及评价标准。乡镇卫生院对职工的绩效考核实施办法根据签订的责任书和本办法，结合本院实际制定，上报县卫生局审核、备案。

　　(二)县卫生局要加强对乡镇卫生院绩效考核分配工作的监督管理，建立责任追究制度，每月抽查20%的乡镇卫生院，采取明查暗访、民主测评、满意度调查等方式进行督导，及时发现和解决问题，总结经验，不断完善。

　　(三)各乡镇卫生院要坚持考核分配原则，紧贴实际制定可操作的绩效考核办法，做到任务到人、责任到人、权利到人、考核到人、分配到人。决不能偏三向四，厚此薄彼，要始终做到公平、公道、公正，切实发挥绩效考核的奖勤罚懒、激励创优作用，调动广大职工工作积极性，全面完成上级下达的各项工作任务。

　　(四)各乡镇卫生院要增加工作的透明度，对绩效考核方案、结果、大额费用支出等进行公示，接受职工的监督。

　　(五)各乡镇卫生院职工的保健津贴、特殊岗位津贴、节假日加班费、夜班费、出差费、下乡补助等按照省市县有关规定执行，列入支出预算。

　　(六)各乡镇卫生院职工的请销假旷工按照县人事局下发的《关于机关事业人员请假旷工有关规定的通知》执行

　　七、村卫生服务中心(站)职工绩效考核分配参照本办法执行。

　　八、本办法由县卫生局、县财政局负责解释。

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　　一、考核目的

　　为了加强对信息网络人员绩效考核工作的指导、监督与管理，保证绩效考核工作能顺利、有效地进行，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持活力和竞争力，特制定本方案。

　　二、考核分类

　　信息网络人员的绩效考核分为季度考核和年度考核两种。

　　（一）季度考核

　　季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体现在对企业文化的认同上），重点是工作业绩的考核。

　　（二）年度考核

　　年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。

　　三、考核小组成员

　　按照公司绩效考核制度的规定，设立绩效考核小组。小组基本成员为人力资源部经理、信息部经理、网络部经理、绩效主管及部门内部其他考核人员等。其具体职责划分见下表。

　　考核小组成员职责划分

　　成员具体职责

　　部门经理①负责本部门考核工作的整体组织及监督管理

　　②负责检查、审核、调整本部门各级考核人员的考核评分结果

　　③负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉

　　④负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚

　　部门内部各级考核人①负责帮助员工制定季度工作和考核标准

　　②负责所属员工的绩效考核评分

　　③负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议

　　人力资源部①负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导

　　②负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查

　　③负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉

　　④负责每季度对各部门考核工作情况进行通报

　　⑤负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚

　　四、绩效考核工作主要流程

　　绩效考核工作主要流程如下图所示。

　　绩效考核工作流程图

　　五、绩效考核各环节的具体要求

　　（一）绩效考核计划制订

　　①信息网络人员每季度首月5日前，制定本岗位“季度计划/考核表”，同时递交上季度的“季度述职/考核表”，一起报直接上级

　　②每财年第一季度首月20日前，根据部门年度规划和“岗位责任书”制订本岗位“年度工作计划书”。

　　③直接上级对季度或年度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺及参与评价者等项内容进行审批，并在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的“季度工作计划/考核表”。

　　（二）员工述职报告

　　每季度或自然年度结束后，所有员工对照“岗位责任书”和“季度或年度工作计划书”，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或年度工作完成情况向直接上级、部门主管领导或季度、年度考评小组成员进行述职并提交书面述职报告。各部的述职工作要有计划，提前安排，保证质量。

　　（三）绩效考核评定

　　①绩效考核的主要考核依据为被考核人的“岗位责任书”、“季度或年度工作计划书”和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力。

　　②直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分。

　　③在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按“岗位责任书”、“季度或年度工作计划书”执行，考核等级如下表所示。

　　考核等级表

　　等级定义摘要大概比例

　　A杰出①在各方面工作中都有非常突出的贡献

　　②实际绩效显著超过计划预期30%

　　B良好①在主要工作中都有比较突出的成绩

　　②实际绩效超过计划预期50%

　　C尚可①在主要工作中有一定的贡献，无明显失误

　　②实际绩效基本达到计划预期10%

　　D不佳①在各项工作中都无突出表现，存在不足之处

　　②实际绩效未达到计划预期，但差距很小7%

　　E拙劣①在各项工作中都无突出贡献

　　②实际绩效距计划预期有较大差距

　　③工作中有明显的不足和较大的失误3%

　　④部门各级人员的季度考核评定要求于下一季度首月15日前完成，并汇总到部门总经理处。

　　⑤年度考核评定要求于下一年度2月25日之前完成并汇总到年度考评小组处。

　　（四）绩效面谈

　　①直接上级领导需在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。绩效面谈主要为肯定成绩、指出不足并提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下季度“工作计划书/考核表”等。

　　②对考核结果为C以下（包括C）的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认。

　　③人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理。

　　（五）审核、调整

　　①季度及年度考评小组成员要根据部门整体工作、岗位职责完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门员工考核等级进行季度或年度审核，适当调整员工绩效考核等级。

　　②考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行，审核调整应尊重直接上级的考核结果。

　　（六）考核结果汇总

　　①各部门对上一季度的绩效考核结果需于下一季度首月20日前汇总到人力资源部。

　　②上一年度绩效考核结果需于下一年度3月1日之前汇总到人力资源部。

　　（七）申诉

　　被考评人如对考核工作有重大异议，可以向部门经理或人力资源部提出申诉。申诉必须在10个工作日内进行答复，考核结果存在问题的要及时纠正。

　　（八）考核结果的使用

　　1.建立考核档案

　　人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。

　　2.考核辞退

　　通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理，另如因公司无空缺岗位可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，也给予“考核辞退”处理，同时解除劳动合同，对符合以下条件者，给予“考核辞退”。

　　①一个考核年度内,季度或年度绩效考核中有一次被评为E的。

　　②一个考核年度内,连续二次季度考核被评为D或年度绩效考核被评为D的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的。

　　③一个考核年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上（含三次）被评为C级及以下，经在岗培训后仍不能符合岗位要求,又无其他适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的。

　　每个年度绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序，除上述三项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”。

　　要求各部门整个年度（包括各季度）的考核辞退率（包括尾端辞退）不低于3%，若因特殊原因，部门整个年度的考核辞退率低于3%的，应报请主管该部门的副总经理审核批准，并在人力资源部备案。

　　六、解释、修订

　　本方案由人力资源部负责解释和组织修订。

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　　一、考核目的

　　全面、客观、公正地评价班主任的师德水平、业务能力及工作实绩，引导和促使班主任认真履行工作职责，发挥班主任工作在教育教学管理中的主导作用。考核结果作为班主任老师续聘、奖惩及绩效工资中班主任津贴发放的依据。

　　二、考核方式

　　每月考核一次，一类班级以100分为基础分，二类班级每月以103分为基础分，三类班级每月以106分为基础分。按月累计班级文明分，每年级前2名为一等，发放班主任津贴200元，3-5名为二等，发放津贴100元，

　　三、考核细则

　　1．未在规定时间内上交计划、总结或学校布置的各项材料，每项扣5分。

　　2．每月检查一次《班主任手册》，没有正常使用和填写的扣2分。

　　3．没有按时上好班会课的每节扣2分。

　　4．不接受各项临时性班主任工作任务的每次扣5分。

　　5．未做好学生的综合素质评价工作的扣5分。

　　6．未在规定时间内制定班规和综合素质评估方案的扣5分。

　　7．没有进行教室布置的扣2分。

　　8．检查到仪容仪表不合要求的每人次扣1分。

　　9．教室和清洁区卫生打扫不合要求的每次扣2分。破坏公共卫生环境的每人次扣2分。

　　10．学生迟到一人次扣1分，未带学生证进出学校每人次扣0.5分。

　　11．班级财务每月检查一次，有公物损坏情况视情节每次扣2-10分（总务处查）并进行赔偿。

　　12．学生认真对待考试，有舞弊行为的每人次扣2分。

　　13．对教室和宿舍中存在的安全隐患未及时排除或上报的扣2分，出现安全事故不及时报告或不及时处理的每次扣5分。学生未到校没及时通知家长和学校的每次扣2分，如出现重大安全事故，造成不良影响的扣10-30分。如班级积分特别低或出现重大安全事故，扣除当月班主任费。

　　14．有侮辱学生人格的言行或体罚，变相体罚学生的行为每次扣10分。

　　15．认真组织学生参加升旗仪式等各项集体活动，如秩序混乱或效果差每次扣5分。如下雨未升旗，班主任未按时下班的每次扣5分。

　　16．不做和不认真做两操的每人次扣0.5分。

　　17．认真参加班主任例会并做好记录，迟到或无记录的每次扣2分，无故缺席的扣5分。

　　18．自习课秩序混乱的每次扣2分。

　　19.组织学生在校用餐人数不足50﹪的扣5分。

　　20.学校其它各项制度规定的细则均为考核参照的标准。

　　四、奖励加分

　　1．班级学生团体比赛校级一、二、三等奖分别计5、4、3分，市级一、二、三等奖分别为7、6、5分，省级9、8、7分（个人以半折算，不累计计算）。

　　2．班级学生校内、校外突出好人好事加1-5分。

　　3．班级学生积极参加学校活动，如捐款、捐物等方面表现突出（全校前五名）加1-5分。

　　4．班主任参加与班主任工作相关的各项比赛、竞赛及论文等方面获奖加分参照第一条。

　　5．以大局为重，积极服从学校的工作安排并取得一定工作业绩加1-5分。

　　6．每周评为文明班加2分，主持升旗仪式加3分。

　　7．经广播站选用播出的稿件每篇加0.2分。

　　8．组织学生中午在校用餐人数达到100﹪的加10分，达到90﹪的加8分，达到80﹪的加6分，达到70﹪的加5分。

　　五、有下列行为者，扣除当月班主任津贴，不参与年度评优

　　1.经查实有乱收费行为的。

　　2.学校布置各项收费不及时上交私自挪用的。

　　3.未经学校批准私自接收学生进班的。

　　六、学期结束

　　评优一、二类班级和三类班级按比例分配名额，按班级积分，从高到低，同时参考班级文化成绩、参照班主任7：40前到校情况统计进行评定。

绩效考核方案篇6，828啦分享最新好文章，本文出自828la实用文栏目：

　　每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。

　　绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。

　　目的：

　　（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。

　　（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。

　　（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。

　　绩效考核管理委员会：

　　主席：

　　委员：

　　考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。

　　绩效考核指标的设计：

　　(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。

　　（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。

　　（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。

　　注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。

　　考核方式：

　　我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。

　　一、月度计划执行考核管理

　　第一步、计划制定

　　月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。

　　1、计划内容应包括如下：

　　A、事务性计划中事项内容

　　①、市场开发计划

　　ａ计划月内加盟商发展情况

　　ｂ广告投放宣传计划

　　ｃ对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）

　　②、计划月内直营店管理情况

　　ａ目标营业额及提高方法

　　ｂ门店促销计划

　　ｃ门店管理改进提高措施

　　③、加盟市场维护计划

　　ａ市场管理及巡店计划

　　ｂ加盟商培训开会沟通计划

　　ｃ市场信息及竞争对手调查收集

　　④、员工队伍管理及培训计划

　　ａ人员培训计划

　　ｂ新进人员补充拓展培训计划

　　ｃ加盟商员工培训

　　⑤、财务、库管计划

　　⑥、权益金收缴情况

　　⑦、其他

　　B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。

　　2、责任人

　　责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。

　　3、完成时间

　　在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。

　　注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。

　　4、资源支持

　　资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。

　　5、完成情况反馈情况

　　完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。

　　6、权重（和为130%）

　　是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。

　　所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。

　　7、备注

　　如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。

　　各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。

　　首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。

　　附：表一《月度计划执行反馈表》

　　部门（管理中心）的由主管副总审批

　　《管理中心月份工作任务指标计划表》

　　由总经理审批

　　第二步、组织执行，做完成情况评估

　　计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。

　　任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。

　　直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资

　　职能部门

　　月度工资=基本工资+绩效工资*绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴

　　本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：

　　月度工资=基本工资*事务性计划完成情况权重和+绩效工资*任务指标完成情况权重和+福利补贴

　　副经理（助理）=基本工资+绩效工资*绩效系数

　　其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。

　　公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。

　　第三步、进行绩效考核面谈沟通

　　直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。

　　附：表三《绩效面谈沟通记录表》

　　第四步、建立绩效考核业绩档案

　　（1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高其绩效能力。

　　（2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。

　　（3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。

　　（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。

　　绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。

　　二、季度或半年度考核管理

　　季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。

　　1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。

　　（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。

　　（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。

　　（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。

　　通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。

　　2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。

　　以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现：

　　①权重均值在50%以下的做（免职）处理

　　②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理

　　③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理

　　④权重均值在81%—110%之间的做不变。

　　⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。

　　述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。

　　具体内容：附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》

　　《季度考核评估表》

　　三、年度综合业绩考核

　　年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的.对被考核者做出综合评估。

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　　为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

　　一、绩效考核原则

　　1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作，

　　2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据，

　　3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

　　4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩，

　　6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

　　二、绩效考核人员范围

　　1、集团公司本部部门经理、副经理及员工，

　　2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工，

　　3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员，

　　4、参控股企业外派人员。

　　三、绩效考核周期

　　1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

　　2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

　　四、绩效考核机构

　　成立亿利资源集团公司考评委员会。

　　主任：执行总裁

　　副主任：运营总监

　　秘书长：人力资源部经理

　　成员：副总裁、总监、各部门经理

　　各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

　　五、绩效考核资料及办法

　　采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

　　（一）中层以上人员

　　企业经理

　　为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别

　　为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、经营指标

　　以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：（主要生产加工企

　　业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据，非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据，流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

　　权重占总考核的80%

　　考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、企业发展规划及实施方略

　　企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略，权重占总考核的10%

　　考核主体：自评结合直接上级的办法进行，权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、员工队伍建设

　　员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质

　　的提升程度，权重占总考核的5%

　　考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

　　定相结合的办法进行，权重分别为10%、70%、20%。

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况，权重占总考核的5%

　　考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行，权重分别为10%、50%、40%

　　考核周期：年度考核

　　5、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料，权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

　　考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法，权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　部门经理

　　为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成状况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

　　考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

　　考核主体：自评与考评委员会相结合的办法，权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、职能系统内的业务规划及实施方略

　　职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

　　战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略，权重占总考核的10%

　　考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定，权重分别为10%、60%、

　　30%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、直接管辖范围的员工队伍建设

　　直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度，经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%

　　考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行，权重分别为10%、70%、20%

　　考核周期：半年考核

　　5、综合素质

　　综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度，权重占总考核的10%

　　考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行，权重分别为10%、40%、50%

　　客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

　　考核周期：年度考核

　　6、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料，权重占总

　　考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。

　　考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行，权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　（二）一般管理人员

　　为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成状况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

　　考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料，权重占总考核的50%

　　考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行，权重分别为10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、职能系统内的业务指导

　　职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重

　　占总考核的10%。

　　考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行，权重分别为10%、80%、10%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　3、综合素质

　　专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性，权重占总考核的20%

　　考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行，权重分别为10%、50%、40%

　　考核周期：年度考核

　　4、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料，权重占总考

　　核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

　　考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行，权重分别为10%、

　　90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　（三）外派人员的考核

　　为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、本企业经营指标完成状况

　　主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

　　考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以年度工作目标及月度工作计划为考核资料，权重占总考核的50%

　　考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行，权重分别占10%、90%

　　考核周期：半年考核

　　3、外派人员定期汇报

　　外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通，权重占总考核的10%。

　　考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行，权重分别占10%、90%

　　考核周期：月度督察、半年考核

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力，权重占总考核的20%。

　　考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行，权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

　　考核周期：年度考核

　　六、绩效考核评分原则

　　1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130－120分，良好120－110分，合格110－90分，需改善90－70分，差70—50分，每个等级的评分原则如下：

　　优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

　　良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

　　合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。

　　需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

　　差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

　　2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

　　3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

　　A级（优秀）：130—120分，B级（良好）：120—110分，C级（合格）110—90分，D级（需改善）：90—70分，E级（差）：70分以下

　　4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

　　A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%，C级（合格）占被考核者总数比例70%以上，D级（需改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%

　　七、绩效考核流程

　　1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

　　2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

　　3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

　　4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

　　5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

　　6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

绩效考核方案篇8，828啦分享最新好文章，本文出自828la实用文栏目：

　　采购管理处在运营系统活动中的最初环节，也是运营系统活动中的一个非常重要的环节。而制造型企业一般原材料、零部件和辅料采购的成本占到其销售额的50%~80%，在市场竞争日渐激烈、人工成本不断上涨的严峻形势下，采购成本的控制也越来越重要，毕竟，采购成本的降低可直接成为企业的利润。同时，采购对产品交期、产品品质、库存以及企业生产力都有着不可忽视的作用。那么，作为企业HR，如何进行采购人员的绩效考核呢？怎么样操作才能做到务实有效呢？以下的操作是务实的吗？

　　首先，从其对运营活动的贡献来看，其贡献主要体现在两个方面：

　　1、通过供应商考核、采购议价活动，选择最优供应商采购，提高来料品质，降低原材料、零部件和辅料的采购成本，并选择最优外协商，降低外协成本，直接提高产品的利润率，

　　2、通过采购活动，对运营系统提供原材料、零部件和辅料的支持，以优质、高效服务于生产环节，为生产环节保证其生产物料的优质供应。

　　其次，从其岗位的工作职责来看，其工作职责主要体现在以下方面：

　　1、采购议价活动和供应商的选择，确保生产物料供应的物美价廉，

　　2、与供应商协商采购货款的付款周期，尽可能延长付款周期，减少公司的流动资金的占用，提高流动资金的利用率，

　　3、采购物料进仓时间的跟进与管控，确保生产物料的准时供应，

　　4、采购物料的品质跟进与管控，确保生产物料的品质，

　　5、异常物料的及时处理，对来料异常物料或分选的异常物料及时返回供应商更换或维修，以保证工单、订单及时关闭，减少库存，

　　6、新物料的打样跟进，确保新物料的打样准时，从物料供应方面保证新项目的推行进度，

　　7、维系优质供应商的合作关系。

　　再次，从其岗位工作缺失来看，其主要工作缺失体现在以下方面：

　　1、物料的异常采购，部分物料因采购人员的工作缺失，导致不得不通过特殊渠道进行高价采购，导致产品的材料成本上升，

　　2、物料未能准时入仓，直接影响生产上线，PC不得不调整生产计划，影响客户交期，

　　3、因物料品质异常导致生产异常工时，

　　4、异常物料未能及时处理，影响工单、订单结尾，以及库存的增加。

　　最后，根据其贡献、主要工作职责、工作缺失提炼考核指标：（此为实际操作中的重点和难点，此处的设计决定了绩效推行是务实还是务虚，是不是与企业的实际状况符合）

　　1、采购COSTDOWN：（此指标为指标库中的关键效益指标）

　　指标定义：通过议价降低采购单价，在不影响其产品品质的前提下，降低采购成本，即反映采购活动中直接采购成本的降低状况，以降低比例体现，

　　计算公式：（SUM（议价后单价-议价前单价）*议价后采购量）/当期采购总金额，

　　数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其采购料号的当期与基期的单价差异，并计算出差异金额，乘以当期采购量，即为该账号采购此物料的costdown金额。

　　目标设定：一般制造型企业，在年度经营目标中会有全面costdown目标，其中就有制造成本的costdown比例，以此分解会产出原材料、人工、制费、品质失败等项目的costdown比例，其中的原材料costdown比例就是此处采购的costdown目标。一般不仅仅是直接采购降价，其中也包含一些costdown项目。

　　若没有制定其经营costdown目标，也只能以costdown比例的历史数据来修订，根据企业的发展阶段和产品的发展阶段以及当期的市场订单量，企业的发展阶段成熟稳定或成熟的产品其costdown比例可略低于以往的比例，毕竟采购costdown是有限的，反之，则高于以往的比例。此方法易于操作，但对市场预测、产品变化以及采购市场的变化应对不及时。所以在日常操作中，必须根据实际的情况，根据市场变化或新项目、新产品的导入及时调整costdown目标。

　　注意事项：

　　a、目标提报的本位主义，所以应设定供应商价格管理渠道，减少异常采购以及异常报价损失，

　　b、战略采购活动不予计算其岗位或部门的costdown金额，

　　c、卖方市场物料不予考核其采购costdown指标，

　　d、负责不同物料的采购人员，只设定物料别的costdown目标，根据其采购类别加权计算其考核得分。

　　2、异常采购损失比例：

　　指标定义：因采购人员的工作缺失，未及时与供应商下达采购计划或未做好供应商的产能评估和品质评估，导致不得不进行高于市场价格的单价进行采购，所造成的采购成本上升。此指标属于缺失项。

　　计算公式：（SUM（议价后单价-议价前单价）*议价后采购量）/当期采购总金额，

　　数据采集：ERP，其数据采集与costdown采集一样，但其采购单的签核流程中，需设定其采购属于异常采购，区分于市场原因导致的异常采购，

　　目标设定：此类指标可作缺失项，出现为零分，未出现不扣分，

　　注意事项：异常采购原因的归属判定。

　　3、付款周期协商达成，

　　指标定义：反映采购员与供应商协商延长采购货款的支付周期，提高公司的流动资金利用率，

　　计算公式：（sum（（实际付款周期-标准付款周期）*采购金额）*利息率）/采购总金额，

　　数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的实际付款周期和标准的付款周期，并计算出差异月份，乘以采购金额乘以月利息率，除以其当期实际采购金额，

　　目标设定：根据不同的物料别，向后延迟一定的付款周期，

　　注意事项：根据实际情况，制定各物料别的标准付款周期，并录入ERP系统。

　　4、IQC批次合格率，

　　指标定义：反应采购物料品质状况，

　　计算公式：当期采购OK批次/当期采购总批次，

　　数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的品质状况是OK还是NG及异常处理状况是批退、分选、还是特采。

　　目标设定：可按公司的年度品质目标设定，或参考其近一年的历史值设定。

　　注意事项：其目标的设定，勿以其采购物料总的合格批次来定，最好设定各类的物料的合格率目标，利用比例加权的方法计算其考核得分，这样操作偏于各类物料的品质管控和提升，当天交付的不同采购单的同料号物料，是以一批计算还是以多批计算，在试行前必须定义清楚。

　　5、进料交期达成率，

　　指标定义：反映采购物料的准时交付状况，

　　计算公式：当期准时交付批数/当期应交付总批次，此计算相对较严格，部分物料其采购单的尾数处理会有一定的周期，或以应交付的数量计算，其计算比较合情合理。

　　数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的进仓日期是否在应交日期之前，并设定判定栏位。

　　目标设定：可按公司的年度品质目标设定，或参考其近一年的历史值设定。

　　注意事项：应交日的确定，可以企业所规定的各类物料的交付周期直接在系统设定，但在实际操作中，客户在下达订单后，可能还有一些要求作调整，此为客户原因导致订单调整，此时，需根据客户确定的最终需求，重新审核起始日期，重新确定应交日。

　　6、异常物料处理及时率，

　　指标定义：反映采购人员对各类异常来料的处理及时状况，

　　计算公式：（当期应处理不良批次-当期未处理不良批次）/当期应处理不良批次，

　　数据采集：由仓库统计其数据，

　　目标设定：或参考其近一年的历史值设定，

　　注意事项：在考核试行前，需与采购人员约定各类物料异常处理的周期。

　　7、新物料打样缺失。

　　指标定义：反映采购人员对新物料打样的及时状况和品质状况，

　　计算公式：因新物料打样并非其常规工作项，故以其作为缺失项，有缺失为零分，无缺失为满分，未发生新物料打样将其权重分按其权重分配到其它指标上，

　　数据采集：ERP，以采购人员账号操作的采购打样记录，及其交期、品质的判定栏位，确定当期新物料打样的缺失状况，

　　目标设定：无新物料打样缺失，

　　注意事项：在考核试行前，需与采购人员约定各类物料打样的周期。

绩效考核方案篇9，828啦分享最新好文章，本文出自828la实用文栏目：

　　一、职责

　　1、专案经理职责：

　　专案经理实行项目销售全程负责制，全面负责完成公司下达的项目销售任务、销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等工作。具体职责如下:

　　(1)组织、督促销售人员按时完成销售指标;

　　(2)督促销售人员在规定时限内办理合同签约，并审核合同，确保准确率100%;

　　(3)督促销售人员收缴房款。确保房款准时收缴率100%;

　　(4)参与楼盘销售前的市场调研，提出销售方案，营销策划建议;

　　(5)组织销售人员参加促销活动;

　　(6)检查销售人员台帐等基本资料记录、保存、运用情况，收集、阅签、上交销售人员周报;汇集销售资料，编报销售情况分析月报;

　　(7)协调、处理销售人员之间及与客户的矛盾;

　　(8)搞好销售人员业务培训，提高员工素质;

　　(9)组织、督促销售人员密切配合有关人员搞好见证、按揭、收款、交房、办证等工作;

　　(10)带头执行并督促员工执行公司的规章制度及行为规范，维护、发扬公司形象。

　　(11)按时完成总经理下达的其它工作。

　　2、销售代表职责：

　　销售代表实行销售全程负责制，对本人所售房屋销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等方面负责。

　　主要职责是：

　　(1) 按时完成销售指标;

　　(2) 按时签订合同契约;

　　(3) 按时收缴房款，按时收缴按揭资料，按时完成预交付房屋验收工作;

　　(4) 主动协同有关人员做好见证、按揭、收款、交房、办证等工作;

　　(5) 积极参加市场调研、促销活动;

　　(6) 热情接待来访客户并和客户保持良好的联系，做到零投诉;

　　(7) 认真做好来电、来访记录;记好工作台帐，按时填报周报;

　　(8) 努力提高业务素质和销售技巧，熟悉楼盘规划、周围环境、交通、房型面积、装修标准等;学习房产、税务、金融等政策;做到有问必答，百问不厌;

　　(9) 严格执行公司的规章制度及员工行为规范，保持良好的仪表、形象;

　　(10) 发扬团队精神，维护公司形象。

　　二、具体工作程序

　　1、客户接待

　　按公司业务规范热情接待来访客户，看房后有意向的应及时交纳意向金，并在三天内补齐定金，签定认购协议。

　　2、签订认购协议

　　签定认购协议书，请客户在按揭、付款须知上签字，并确保在认购协议签定的当天交纳足额的定金。

　　3、正式签订《商品房买卖契约》

　　在认购协议签定后的十日内签定《商品房买卖契约》。签定契约时应严格按照范本填写，不得在价格、金额、房号、日期、合同主体的姓名等条款处涂、刮、改。原则上不增加补充协议，客户有特殊要求的，须请示专案经理和总经理，个人不作任何超出规定范围的承诺。

　　4、收缴首期房款

　　在签定《商品房买卖契约》的当日，必须收齐首期房款。

　　5、收缴贷款按揭资料

　　在签定《商品房买卖契约》当日收齐按揭所需资料，并交按揭人员办理按揭。

　　6、催款

　　催款分两类：一类是按揭，一类是分期付款和一次性付款。

　　按揭：销售代表收齐按揭所需资料后，催款工作主要由按揭办理人员负责，但销售代表有责任协助催款;

　　分期付款和一次性付款：主要由销售代表按合同规定催款。

　　7、台帐、资料填写、整理

　　销售各个阶段中及时做好相关台帐的记录，及时整理有关资料，做好存档工作。

　　8、交房

　　预交付房屋时，销售代表首先必须提前做好合同，尤其是补充协议的自查工作，对照合同、补充协议仔细检查内容和实际情况的一致性，如发现出入必须向专案经理、总经理汇报，并主动与发展商相关部门联系，在客户发现之前及时解决问题。其次必须做好交房时期客户的接待和解释工作，密切配合发展商相关部门及时解决交房过程中客户提出的一切问题。

　　三、客户接待规则

　　1、客户接待顺序由专案经理根据排班表排定。原则上由值班的销售代表接待，若值班的销售代表正在接待客户，则由专案经理代为接待，事后及时移交。当客户到来时，销售代表必须立即迎上前热情问候并接待，不可任由客户等待而无人上前，并问明客户是否来过及以前曾接洽过的销售代表，避免销售代表之间重复接待客户。

　　2、已由销售代表接待过的客户再次前来时，由原销售代表继续接待，未经原销售代表同意，不得递名片予他人的客户;若遇原销售代表不在，值班销售代表必须与原销售代表联络，得到同意后方可帮助接待，成交后佣金归原销售代表。

　　3、接待过的客户带新客户来访，已约好的由原销售代表接待，未约好如销售代表在案场可继续接待，如不在案场可以算做新客户，由值班销售代表接待。

　　4、在其他销售代表接待客户时，除非得到邀请，一般不可自行上前介绍或发表意见。

　　5、接待时要根据客户性别区别对待，要不卑不亢，恰到好处。

　　6、介绍情况时可以灵活掌握介绍的深度，根据客户的个人偏好有重点地介绍。

　　7、在充分了解客户需求后，重点推荐2-3套房源，推荐房源不宜太多，而且档次要稍微拉开。

　　8、任何销售代表不得在客户面前争抢客户，对于接待客户而发生的意见分歧或投诉，由专案经理在详细调查后，召开会议，公布调查结果，决定处理方案。

　　9、客户离开时不管多忙，都要起身送客至大门，目送客户离开;回来后桌椅必须归位，并收拾干净茶杯、杂物等。

　　10、每日做好《客户来访登记表》交给专案经理归档，资料必须详细(姓名、电话填写清楚)，并且该资料作为一旦发生销售代表之间接待客户冲突的凭证，一般情况下确认给先接待记录的销售代表;另外，如果由于销售代表登记后未及时跟进，致使客户忘记其姓名，则经专案经理核实后，根据销售代表各自工作量判断客户归属。

　　11、每周日下班前完成《销售代表工作周报》交给专案经理统计，要求将成交客户情况、客户反馈意见写清，专案经理根据销售代表工作态度可以在每月业绩考核中评分。

　　12、抓紧客户催款工作，如有特殊情况必须及时上报专案经理。接待客户时不做夸大不实宣传，不对客户做不当承诺，不越权降价，严格服从专案经理的领导。

　　13、客户有特殊要求，尽量学会自行解决;如有困难，必须上报专案经理协同解决;销售代表无权自行为已签约之客户私下转名，在折扣上必须明确回答客户没有额外优惠，不得暗示、启发客户另外找关系打折。如果发现销售代表有上述行为，将严肃处理。

　　14、客户看样板房及工地必须由销售代表陪同前往，进入施工现场必须携带安全帽。

　　四、考评

　　考评分为三部分：第一部分业绩考核;第二部分根据业务规范对规章制度、工作执行情况进行考核;第三部分销售提成考核。

　　1、业绩考核

　　(1) 销售指标由公司按月下达给专案经理，专案经理根据各位销售代表的情况将指标分解落实到人。销售代表以下达的指标为保证数，另加10%作为个人争取数。

　　(2) 公司新招聘的销售代表，实习(试用)期间的工作，业务考核安排如下：凡未从事过房产销售工作的，由专案经理指定专人负责业务指导。在三个月实习期间，一个月在售后服务部熟悉见证、按揭、交房、办证等业务;一个月协助业务指导接洽业务，所成业务算业务指导，期间业务指导必须指导办理至少一份全过程销售手续;一个月自己接洽业务，业务指导负责指导，所成业务归实习人员。实习期间没有业务考核指标，实习期满正式录用后，两个月内下达平均业务指标的50%，第三个月80%，第四个月起100%。凡已从事过房产销售工作的，由专案经理负责业务联系，试用期间第一个月不下达业务指标，第二个月起下达平均业务指标60%，三个月试用期满正式聘用后下达平均业务指标100%。

　　(3) 销售代表销售指标完成的时间按月计算。

　　(4) 销售代表销售指标完成额度按季计算，季的平均月完成额度达到月销售指标的，视同完成指标。

　　(5) 退房则相应减少销售代表完成的销售额度。

　　(6) 销售代表完成销售指标，按月发给基本工资及销售提成(提成按销售到帐款额提取)，成绩突出者由公司给予精神、物质奖励。

　　(7) 销售代表未完成销售指标者，给予下列处罚：

　　凡当月未完成销售指标者，当月工资扣除200元，并自我检查，找出差距，继续努力。

　　凡连续3个月未完成销售指标，其中一个月为空白者，应自动辞职或予以解聘。

　　2、规章制度、工作执行情况考核。

　　实行月考核，百分制。考评分值见附表。考核办法参照考评总则。

　　3、销售提成考核。

　　(1)销售代表的销售提成为总房款的千分之三，其中千分之二按房款到帐金额计提发放，万分之五年终发放，另万分之五留待房屋实际交付之后发放。

　　(2)销售代表在房屋实际交付之前离开本公司(包括自动离职及公司辞退)，其客户后续工作将由公司指定的其他员工负责，所余万分之五计奖金额无权领取;如销售代表被调至公司其它部门，客户后续工作仍应跟进，其万分之五计奖金额可以领取。

　　(3)亚东公司员工及公司关系户购房，经总经理签字确认后，负责签订合同及跟进工作的销售代表销售提成为总房款的千分之二，按房款到帐金额计提发放。

　　(4)客户购房凡通过中介人介绍，在客户购房契约已见证且全款付清后，经销售代表填表，专案经理确认并报总经理书面批准后，可发给中介人一次性中介佣金，金额为总房款的千分之一，其中万分之五由专案经理承担，另外万分之五由销售代表承担。

绩效考核方案篇10，828啦分享最新好文章，本文出自828la实用文栏目：

　　案例：张某，学校综合办公室会计，职员二级。学校会计岗位的任职条件中对任职者的学历没要求。张某在日常工作中经常出现错误，但人老实，在学期绩效考核中多次被评为优秀。王某，学校综合办公室人事干部，职员二级。学校人事干部岗位的任职条件中要求人事干部要本科毕业。王某积极肯干，工作能力强，教职工评价很好，但在学期考评中一直被评为合格。王某有想法，部门主管又没有与王某进行沟通，王某的工作积极性受到影响。

　　一、学校绩效考核管理方面存的问题

　　通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。

　　1.在绩效考核中出现了晕轮效应。

　　晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素（如“为人老实”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题最容易发生。

　　2.绩效评价标准不清。

　　学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做详细说明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的解释，导致考核结果的不准确。

　　3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。

　　学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。

　　二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策

　　加强对考评者的培训，避免在绩效考核中出现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。

　　2.考评标准具体，内容详细，指标尽量量化。

　　学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，把考评标准制定具体，内容详细，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。

　　3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。

　　绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展十分关键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的交流，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。绩效考核面谈应该包括五方面的内容：一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结，二是讨论遇到的问题，三是就如何改进绩效尽可能达成一致，四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论，五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。

　　学校在绩效考核管理方面也要与时俱进，不断学习和掌握科学的绩效考核方法，不断提升绩效考核的管理水平，为学校的更大发展创造和谐的人力资源环境。

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【结语】：实用的绩效考核方案10篇（全文完），小编在下方为大家整理了更多好看的相关文章，希望大家能够喜欢。
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