南京米链跨境电商有限公司,3000米有多远?

南京米链跨境电商有限公司，3000米有多远？

3km大概是3000米。

分析：

1km=1000米。由此可得3km大概是3000米。

英制单位长度单位

1959年后，美式英制的中的英寸（inch）和英制中的英寸在科学应用和商业用途中统一为25.4毫米，但美式保留了有稍微不同的测量中使用的“测量英寸”。

1英寸（inch）= 2.54厘米（cm）。

1英尺（foot）= 12英寸 = 30.48厘米。

1码（yard）= 3英尺 = 91.44厘米。

1英里（mile）= 1760码 = 1.609344千米（km）。

以上的换算，两种单位制是相同的，但其中的中间单位如：链（chain，22码）和浪（furlong，220码）在英国使用较多。

带金字旁米字的有哪些？

的字有:错、钱、铭、铜、钦、锣、铺、钢、钩、钉、铅、镜、钟、铁、锦、银、镀、针、锅、钻、锋、铝、铃、销、钧、铲、锢、锄、锨、锭、锯、钥、钓、钳、镐、链、锲、锤、镊、锰、镇、镖、锐、...

为什么农产品电商不好做？

农产品在电商平台上，对于普通人的确不好做。

我来自浙江临海涌泉的农村，这里的特产是涌泉蜜桔，“吃桔带皮，天下一奇”的美誉。

2020年获得农产品地理标志登记保护。

之所以做电商，出于父母年纪大了，出于桔子价格被收购商价格太垄断，出于父母一大早排队卖桔子，收购商的冷冰冰态度。为了帮父母卖桔子，寻求另外的销售出路，我看到家乡有一些伙伴在电商上卖桔子，风生水起。我似乎看到一些曙光，所以开始做电商，在淘宝开了一家店铺，只卖桔子的季节性销售。

做电商，真的非常不好做。一个“难”字，道尽太多的无奈。

1.电商运营。对于一个新手来说，太难。我是一个人单干，没有团队。从注册店铺，上传宝贝，到参加淘宝活动等，都是一个难字。我进入淘宝开店时，淘宝的政策变严格，这是一件好事，但对于我一个门外汉来说，条条框框太多，有时一不小心就违规扣分。例如我想卖点除桔子外的品牌商品，进了货，放到网上卖，一卖出去就扣分，原来还要品牌授权。如果你的店铺等级太低，淘宝上的很多活动都参加不了。开始我以为销量差，就买了推广工具，对于我这个主页设计不好看，宝贝描述不佳的店铺，没有任何作用。本来想入驻天猫，必须要有公司，公司要2年以上，投入也比较大等等问题，让我望而却步。同行中有运营好的，销量每年大增；我算运营差的一个，网店销量不好。总之，运营是一件大事，没有好运营，想销量好，是不可能的。

2.个人资金储备。这个就决定了自己的起步，从产品包装到电商运营，都没了特色，也少了广告投入，还决定了自己经营布局的大小。例如我只能在淘宝，自身条件不允许在天猫开店。例如我没有个人的品牌logo和独特的产品包装。我不是沒有品牌意识，我觉得目前的处境，没必要花费，投入与回报的比例不能成正比。作为普通人资金有限，限制经营格局。

3.快递。我单独列出一点讲，觉得很重要。首先是快递费贵，因为我们这边在最近几年电商卖桔子的人形成一个群体，所以快递点从开始的一家，发展到十几家，例如顺丰，三通一达，天天，京东，德邦等等。有些快递点，只在季节性销售时营业。刚开始时，电商卖桔子群体不多，各个快递点的价格不贵，一件10斤箱快递，江浙沪范围最低5.5元。最近几年群体大了，寄卖农产品的快递包裹多，快递费每年涨，以10斤箱为例，江浙沪最低10元，要2箱起寄一个地址，单箱12元。如果是江浙沪外，叹息“轿子费比桔子贵”。有一个情况说明一下：双11期间不收我们这些农产品包裏或价格翻倍，箱数4箱起寄。这是销售黄金期，单箱卖的人数也多，哎~无奈。所以我只卖江浙沪包邮。有一点说明一下，农产品上高速，是不收费的。

图片中只有几个快递公司的价格单。

4.成本。以我为例，一箱桔子在江浙沪包邮的成本。一个纸箱大概3元（价格不稳，前年1.8元一个，最高3.5元一个）。

如果是内置泡沫的7元一个（每年价格也不稳，8元，6元也有，有时看你购买数量，我以一般人为例）。

豪华包装12块一个，甚至几十块一个（一般人用不到）。人工打包费2元一箱（有时自已弄，省点钱），规模大一点，按一天8小时算100元一天，每年人工费都在涨。加上快递费10元，就已经15元起步了。这里面还有净重9斤多的桔子成本。好的桔子多达10元一斤（不算最贵的），差的1元多一斤，我一般选四五元一斤，偶尔有客户需要，也选八九元一斤的。网上的同类卖桔子的网店就多，不乏一些天猫销量排名靠前的大店，竞争激烈，大店有时价格放点很低。成本限制我们这些普通人的最低价格，流量广告又不如大店，情况不是很乐观。

总之，农产品电商不好做，我从开始的几箱，也慢慢做到千箱以上。凡事要坚持。

我觉得要做好电商，任何的渠道都有利用起来，例如淘宝，拼多多平台等，社交软件例如微信，微博等，直播例如抖音直播等，还有今日头条的自营广告等等，当然线下销售也很重要，它会给你带来更多的客户，与线上相辅相成。今年，等到桔子成熟，我想尝试一下，抖音直播，因为我还没直播卖过。

未来可期，祝愿所有努力前进的人，都有一个好的回报。

如何创业？

神策数据已经5周年了，希望能用一些实际的经验帮助到你！首先说几个重要的点：

关注需求关注产品关注营销关注服务最后：马拉松式的坚持！

详细的各项解析，请仔细看下文：

宁愿要 3 个 90 分的功能，也不要 10 个 60 分的功能，更不要半吊子的功能。——桑文锋过去 4 年多，我一直都在做 ToB 创业。目前，神策数据已经服务了超过 1000 家各行业的标杆客户。 结合这些年经营 ToB 公司经验，我将 ToB 公司的运作体系拆分为产品、营销、客户服务、组织四个方面。

产品方法论

▎如何找到市场需求？

过去一年多，我思考最多的就是市场，也因此越来越对 Market 本身产生了敬畏心。市场到底包括什么？我总结了四个方面。

1. 客户需求

ToB 有一个好处，在于它能够精准反馈。客户需要什么功能，想要什么效果，是明确告诉你的，你只要去帮他实现就可以了。 但我们在服务一些传统客户的时候会发现，他们需要大数据分析处理的不只是一个点，而是很多地方。当时我们只有一个产品，太单薄了。 这也做不成生意，因为你只解决了其中一个小问题。所以我们调整了自己的战略，从做单品极致到产品矩阵。最早我们只有神策分析这一个产品，到现在我们还做了神策智能运营、神策智能推荐、神策用户画像以及围绕 ToB 客户管理的神策客景。 其实扩产品就是在拓展更多的需求。当你在更广泛的场景解决了用户更多的问题，自然就带来了更大的价值。 神策数据就是要做一家数据便利店。当然，我们不是卖数据，而是卖数据工具。我们不掌握任何数据，而是通过一系列工具组件，为客户提供全家桶式的数据解决方案。

2. 客户群体

2016 年下半年，那时我们刚创业 1 年多，差不多有了 100 多个客户。但是我们发现一个问题，一些企业的死亡率太高了。因为我们早期服务的大多是互联网创业公司，很多公司项目根本活不过 1 年。 但神策数据是订阅制模式，我们依赖于与客户的长期合作。在头一年合作的时候，基本上是亏钱的。所以，这个商业模式长期走下去是不成立的。 后来我就发现了互联网+，也就是传统企业市场，比如像金融、零售、广电等。这些行业付费能力强，但他们对于整个服务解决方案要求比较高。比如很多银行，要求数据绝对安全。但这些公司底层数据比较杂乱，急需解决数据治理问题。 而我们强调私有化部署，底层做 PAAS 平台，基础数据采集建模，这些优势正好符合互联网+企业所需场景。 于是我们进行了市场拓展，从最初的只做互联网创业公司开始切入互联网+企业。做到了我们不改变产品，去调整客户群体，从而带来整个业务规模的放大。

3. 商业化

我们不止要解决一个需求，更要思考背后的商业化问题。其实神策数据的产品和传统软件最大的区别在于，我们采用一种订阅制模式。 以前的传统软件卖的是 license。即一锤子买卖，我把这个产品直接卖给你，之后就再没关系了。 但订阅制不一样，它是一种按年收费或按月收费的方式。这一方面监督我们要把服务做好，不断与用户合作。另一方面我们的财务模式也更加健康，稳定。 这种商业模式的调整，从表面上看只是赚到了更多的钱。但这背后是你为用户创造了更多的价值。因为长期上，价值和价格一定是直接相关。 为什么这种订阅制能够创造更大的价值？原因在于它逼着乙方去真正把服务做好。比如神策数据只给用户签一年的合同，原则上不允许签多年合作。因为一年一年地签，它会倒逼你去把服务做的更好，那最终的结果也会是好的。这就是我觉得订阅制非常好的地方。 但神策采用私有化部署+订阅制收费模式，也就是说我们是一个不一样的 SAAS。在我们之前没有 ToB 公司是既私有化布局，又按年收费的。但我们把这条路走通了。这是神策数据本身在商业上的一个创新之处。

4. 竞争态势

但是也要注意，有需求，能卖钱，同时群体又很大，并不代表这就是一个好的市场，因为这里有可能是红海，竞争激烈。 虽然神策目前还没有遇到这个问题，但一些大公司会遇到的。比如美团去和大众点评合并，这些操作本身就会对竞争态势产生影响，因为这个市场被重新调整后，你在市场中的空间份额不一样了，导致你的溢价能力也就发生了变化。 一旦我们在一个业务上已经遇到了瓶颈，那一定要考虑从以上四个维度进行调整。企业能不能调整、拓展需求，转换客户群体，或者我怎么改变这个竞争局面，比如把自己卖给谁？好让自己能继续生存下去，这些都是手段。

要记住，模式不是固定的，千万不要一下子走进死胡同，一定有办法通过动态的调整，使整个业务越做越大。

如何打造让用户满意的 ToB 产品？

1. 把事情做到极致

我们做一个新东西，一定因为市场上有我和没有会不一样。如果我只是简单把这个市场份额重新划分一下，那我宁愿不去做这件事。 我们团队有一个原则，宁愿要 3 个 90 分的功能，也不要 10 个 60 分的功能，更不要半吊子的功能。如果我做的一个东西是不好用的，还不如告诉客户，我现在不能做这件事。否则，对方兴致冲冲地试了一下，结果不能用。这对客户的打击非常大。而做 ToB 跟客户建立信任感是非常重要的。 最早，我们有 11 个功能在规划中，但实际上，我就做了 3 个。因为要保证，我们的多维分析、转化漏斗是全国最好的。甚至我们刚开始做 1.0 版本的时候，只有 1 个半月时间，大家压力非常大。我说，咱再砍一个功能，只做两个行不行？ 这就是我们的原则，一定要把事情做到极致。

2. 坚持产品化

凡是能用产品解决的，就不用服务去解决；能用服务解决的，就不用咨询去解决。尽量把咨询工作服务化，把服务工作产品化。因为一旦你的模式越来越依赖于高阶的人，一定很难规模化。 我对神策数据的定位——神策是一个产品公司，我们就是卖产品的。坚持产品化是我们第二个原则。

3. 不卖期货

目前大量项目制的 ToB 公司，都是在卖期货。客户想要一个什么东西，销售说能做，没问题，就先把单子签下来。之后回到公司，叫技术人员，按照交付时间赶紧做。这样整个团队就被拴住了，被销售牵着鼻子走。大家做了很多定制化的功能，单子也能卖钱。但是你就失去了规模化的可能性。 我们坚持不卖期货。神策的销售只允许卖给客户我们已有的功能，或者是三个月内开发的功能。 客户和我们沟通的时候，有时会发现神策数据并不是满足所有需求，但一定会满足用户行为分析的相关需求，这一点，神策可以说是行业中遥遥领先的。

4. 价值交付

ToC 和 ToB 有一个很大的区别。ToC 产品是发布即交付。一个产品做出来，把它发布到 app 市场，马上会很多人去下载应用。 但是 ToB 是发布只是交付开始，后边还有很长的交付过程。但往往会出现产品经理把产品功能做出来之后，真正到交付环节，发现有很多流程走不通，用户用不起来。 如果一个产品看似做了很多功能，但是价值发挥不了，那客户对你的满意度自然也是不高。 所以我们在做产品的时候，一定要将交付价值考虑进去。

营销方法论

我的一个理念就是把销售当成一门科学，将其标准化，流程化。

科学做法 1:善用 CRM，提升效率

利用 CRM 系统（客户关系管理）可以将每个客户线索管理起来。每一个流程都可跟踪。比如一个销售说他拜访了客户，那是否真的拜访，情况如何，这些都有记录。如此其他人接手时也会比较了解客户。 另一方面，ToB 本身有一个特点是多决策服务客户。销售、分析师、技术支持、项目经理、售前、售后等大家都在服务于同一个客户。所以 ToB 非常强调协同，保持信息畅通，才能提高效率。 销售流动性比较大，如果他离职后，原本的客户就丢失了，这也不行。阿里在 1999 年，花了几百万专门去做复杂的 CRM 系统。真正要把销售这件事做好，一定要利用工具，把销售变成可管理的流程，而不是依赖于人。

科学做法 2:用户行为数据沉淀

将用户行为特点利用起来，可以让销售效果更好。 这需要建立用户画像。比如一个用户在官网上，体验了你的 demo，他操作了多久，使用了什么功能，这其实也是一个非常重要的销售线索。 我们将用户的体验数据同步到 CRM 里面去，那样销售在和用户沟通之前，就已经有了一些了解。

科学做法 3:全漏斗思维

很多 ToB 企业问题在于市场和销售脱节，但二者本身是一个紧密的结合体。市场获取线索，销售进行转化。我们可以建立一个长漏斗，从最初的触达，到最后的承担，每个环节都关联起来。 避免了销售判断某个线索质量不行，市场还觉得我们的线索都很好，是销售能力不行，这种互相抱怨的情况。 所以我们一定要有这种全漏斗思维，把市场和销售两个环节关联起来，统一分析。

客户服务方法论

▎为什么客户服务那么重要

因为 ToB 业务的核心在于你能够给客户带来什么价值。但 ToB 客户获取难度大，每一个客户背后都有故事，一旦你的客户流失掉了，想再挽回非常困难。 所以 ToB 很强调客户服务，尤其是在订阅制的模式下，你光把东西卖出去是不够的，并且一定不能是只卖给客户这一单。需要和客户建立关系，不断地将产品卖给他。这就非常依赖于客户服务。

▎神策的服务体系

我将神策的整个服务体系总结为，产品矩阵、服务、咨询，这三个环节。

依据上文所提到的产品原则，尽量把咨询工作服务化，服务工作产品化。围绕服务这个点，我又进行了一次拆解。

1. 流程

我觉得流程本身就是把整个工作标准化。流程可以使客户和你合作时感觉比较安全，并且，当新人加入的时候，他就可以按照流程给用户一个标准的体验。 我们将客户服务流程切分的非常细，从开始的业务数据，到整个数据介入，再到后边如何去培训用户。这些环节里会涉及到什么角色，客户方面需要配合什么资源，都会在流程里进行清晰地切分。客户跟我们合作的时候，就会非常放心。我们肯定能把你服务好了。

2. 工具

神策服务了超过一千家用户，这些客户的状态是什么样的，哪些客户流失了，健康度如何，这些数据对我们来说非常重要。基于售后需求，我们做了客景这个产品。 一个销售可能管理了很多用户，有了这个工具，能够让他管理得更好。同时有些客户接口人变了，类似的信息我们都通过工具进行跟踪，及时调整。利用工具去提升效率。 ToB 公司很核心的一个指标是人效比，如果一个人创造的价值超过 50 万，就能变成一个赚钱的生意，但如果低于 50 万，就会亏本，所以 ToB 无非是你打造一个组织，让大家本身创造的价值更高。 我有一个观点是，强化客户服务，强化服务体系，就是强化销售。

总结

总结一下我对创业的认识。最初创业时，我感觉创业像是一个百米冲刺，每天想着怎么赶快冲到终点。后来我发现，创业更像是一个马拉松，要不断坚持坚持再坚持。又过了一段时间，我觉得创业更像 30 公里以后的马拉松，你往前迈进每一步都想死，尤其是停下来再重新启动的时候，会非常痛苦。 在去年年初的时候，我发现创业更像是打麻将，你不离牌桌很难说输赢。对于很多企业来说，它在一个阶段可能是成功的，但是很难说最后一定有好的发展。 创业是一个不断学习的过程。其实我们创业也是为了不断提升自己，提升整个组织。最后，我总结一句话送给大家，创业就是去做成一件事，成就一批人。

一部电梯要多少米补偿绳？

答:1.75m/s。

补偿链由铁链和麻绳组成，麻绳穿在铁链中可以减少电梯运行中铁链的碰撞。当电梯速度不大于1.75/s时，通常采用补偿链。

当电梯速度较快时，我们采用全塑补偿绳来平衡曳引钢丝绳的重量，在结构上，其内部为描链外部为复合材料PVC或橡胶，其优点是弹性好、弯曲半径小，阻燃、耐老化、稳定适应范围广，使用后平稳性能好，噪声低。