想要管理带领好一个团队就要懂得如何管理团队，那么团队励志文章都有哪些呢?一起来看看吧。
团队励志文章：给你一个团队，你应该怎么管? 制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害!因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。
让下级因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是领导对伙伴最伟大的爱! 带领团队，必须牢记这些： 1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸! 2、没做好就是没做好，没有任何借口。
随便找借口，成功没入口! 3、不是没办法，而是没有用心想办法。
用心想办法，一定有办法，迟早而已! 4、结果不好，就是不好，执行没有如果，只有结果! 5、没有执行力，就没有竞争力! 6、选择重于努力，成败在于选择之间。
过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子! 7、执行力不讲如果，只讲结果! 8、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度! 9、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你! 10、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。
汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报! 11、敢于负责任，才能担重任。
简单的才是有效的! 12、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法! 13、像老板一样当干部，用老板的标准要求自己，像经营事业一样经营自己的岗位。
慈爱是虚伪的，严肃的爱才是大爱!管理一定要严字当头! 团队励志文章：四招带出一支11万人的队伍 据报道，2016年6.18期间，京东下单量同比增长 60%，面对如此庞大的交易数字，京东如何保证完美用户体验?除了技术部门保驾护航，更重要的是京东集团内部的团队协作能力。
刘强东在其新书《刘强东自述：我的经营模式》中坦言：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队，是团队内部出了问题。
培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。
到底，京东在人才的选择上有什么标准?面对近 11 万员工，京东又是如何培养团队的呢?刘强东在书中给出了详细的回答。
以下摘编自《刘强东自述：我的经营模式》 作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“
疲于奔命”
。
但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“
疲于奔命”
，一刻也不敢放松，那就是培养团队。
如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“
大企业病”
，保证信息通畅，减少部门扯皮。
选人：不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要 京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。
我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。
在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多;
从基层做起;
有国内企业工作经验;
诚实。
只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。
另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。
京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的培训。
接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。
工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。
用人：80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘 京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“
七上八下原则”
。
什么叫七上八下?就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。
同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘?因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。
所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
留人：如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职 我经常说要感恩员工的付出。
什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。
在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。
那么怎么培养?京东在内部建立了一整套立体培训方案。
副总裁以上高管 首先，公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。
另外，结合公司阶段性的战略，我们会定制化有特定目标的学习项目，例如“
走入农村”
“
硅谷之行”
等。
总监级别管理者 我们一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班;
在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目;
对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“
高管90 天转身计划;
另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
中层及基层管理者 京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“
干中学, 学中干“
，掌握实用的”
管人、管业务“
的技能。
基层配送人员 如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难让配送员真正做好这份工作。
所以，京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。
我们不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。
这是第一点，也是至关重要的一点。
除了金钱方面的回馈之外，我们还为配送员们准备了极大的上升空间。
因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。
一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。
防止大企业病 经常说“
No”
的管理者实际上都是偷懒者，必须清除 在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“
No”
。
比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆“
不行”
。
我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，那个人不好，你对他打分。
按照这个制度，以后再说“
No”
就属于高风险，你要说“
No”
可以，给我拿数据摆事实，告诉我，我跟你提的要求是不对，你可以说“
No”
。
这种经常说“
No”
的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做京东集团的管理者，这些人都要给清除掉。
总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。
因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。
。
想要管理带领好一个团队就要懂得如何管理团队，那么都有哪些呢?一起来看看吧。
：给你一个团队，你应该怎么管? 制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害!因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。
让下级因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是领导对伙伴最伟大的爱! 带领团队，必须牢记这些： 1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸! 2、没做好就是没做好，没有任何借口。
随便找借口，成功没! 3、不是没办法，而是没有用心想办法。
用心想办法，一定有办法，迟早而已! 4、结果不好，就是不好，执行没有如果，只有结果! 5、没有执行力，就没有竞争力! 6、选择重于努力，成败在于选择之间。
过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子! 7、执行力不讲如果，只讲结果! 8、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度! 9、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你! 10、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。
汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报! 11、敢于负责任，才能担重任。
简单的才是有效的! 12、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法! 13、像老板一样当干部，用老板的标准要求自己，像经营事业一样经营自己的岗位。
慈爱是虚伪的，严肃的爱才是大爱!管理一定要严字当头! ：四招带出一支11万人的队伍 据报道，2016年6.18期间，京东下单量同比增长 60%，面对如此庞大的交易数字，京东如何保证完美使用者体验?除了技术部门保驾护航，更重要的是京东集团内部的团队协作能力。
刘强东在其新书《刘强东自述：我的经营模式》中坦言：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队，是团队内部出了问题。
培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。
到底，京东在人才的选择上有什么标准?面对近 11 万员工，京东又是如何培养团队的呢?刘强东在书中给出了详细的回答。
以下摘编自《刘强东自述：我的经营模式》 作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。
但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。
如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证资讯通畅，减少部门扯皮。
选人：不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要 京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。
我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。
在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多;
从基层做起;
有国内企业工作经验;
诚实。
只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。
另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。
京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的培训。
接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。
工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。
用人：80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘 京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。
什么叫七上八下?就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。
同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘?因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。
所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
留人：如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职 我经常说要感恩员工的付出。
什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。
在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。
那么怎么培养?京东在内部建立了一整套立体培训方案。
副总裁以上高管 首先，公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA专案学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。
另外，结合公司阶段性的战略，我们会定制化有特定目标的学习专案，例如“走入农村”“矽谷之行”等。
总监级别管理者 我们一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班;
在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习专案;
对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支援的“高管90 天转身计划;
另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
中层及基层管理者 京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。
基层配送人员 如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难让配送员真正做好这份工作。
所以，京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。
我们不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。
这是第一点，也是至关重要的一点。
除了金钱方面的回馈之外，我们还为配送员们准备了极大的上升空间。
因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。
一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。
防止大企业病 经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，必须清除 在京东，没有事实或资料能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“No”。
比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆“不行”。
我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，那个人不好，你对他打分。
按照这个制度，以后再说“No”就属于高风险，你要说“No”可以，给我拿资料摆事实，告诉我，我跟你提的要求是不对，你可以说“No”。
这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做京东集团的管理者，这些人都要给清除掉。
总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。
因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。
要想做好 企业管理 ，就不能缺少一些企业 励志 文章 短文引导我们。
以下是我为你整理的企业励志文章短文，欢迎大家阅读。
企业励志文章短文篇一：让员工快乐的7个激励 措施 1、好事要分开享受 如果你要给员工发1万元的奖金，那么最好分两次，每次给他5000元，这样尽管他拿到的总和还是1万元，但较之你一次性给他，他所获得的快乐更大。
人在“
得”
的时候是边际效用递减的，所以分两次听到两个好消息等于经历了两次快乐，这两次快乐的总和，要比一次性享受两个好消息带来的快乐更大。
当然，好事分开享受可以带来更大的快乐，并不是说要你把一万元的奖金分一万次每次一元钱发给员工。
那一定会招来员工的臭骂。
2、坏事要一起忍受 你把两个坏消息一起告诉对方，只会给对方造成一天的不快乐;
如果你把两个坏消息分两天告诉对方，却会让对方两天都不快乐。
人们常常讨厌雪上加霜、火上浇油的做法，可是在能够承受的限度内，对于很多人来说还是快刀斩乱麻来得更加爽快一些。
因为同事一次知道两个坏消息的痛苦程度，比分两次知道两个坏消息的痛苦程度的总和要小。
3、好事一定要早说 如果你今年业绩出色，公司奖励你去欧洲旅游一次，你什么时候最开心呢?是在欧洲游玩的时候吗?可能不是。
其实，最开心的时候是你听到这个消息以及期盼着去巴黎的那段时间，是在你为欧洲之旅进行规划和整理行囊的时候。
很多时候，快乐来源于对快乐的期待，期待也是一种快乐。
所以，如果你决定要对员工进行奖励，晚说就不如早说，因为早说更能带来最大化的快乐，当然也就更能达到激励的效果。
4、小奖不如不奖 一般人们总认为要让别人做点事情，就应该给他们奖励，不管多少、不论大小，有总比没有的好。
但其实不然。
如果您的孩子对画画很感兴趣，或者公司员工出于内在的动力很积极地投入工作时，最好不要采用外在激励的手段去鼓励他们。
因为一旦有外在激励的加入，内在的动力容易被扼杀，让人感觉做这件事情只是一个经济行为，尤其是奖励数额比较小的时候，人们会觉得不值得为这点小钱去做事，于是连本来不拿钱自己也愿意做的事情，都不愿意做了。
5、涨工资不如发奖金 你的部门今年经济状况比较好，于是部门的领导想给手下的人增加报酬以提高他们的工作积极性。
提高员工的报酬有两种最直接的 方法 。
第一种是加工资，比如把原来50000元的年薪增加到55000元年薪;
第二种方法是发奖金，就是保持员工现在50000元的年薪不变，但是每年不定期地给员工发几次奖金，奖金的总额约为每年5000元。
事实上，对公司而言给奖金效果要比加工资好，这主要有以下两个原因： 第一、尽管大家会选择加工资，但在总数相同的情况下，给奖金却会使人更开心。
第二、“
由俭入奢容易，而由奢入俭很难”
，因为人对物质的东西很容易习以为常，所以发奖金比涨工资有更大的回旋余地。
6、好事别让员工选 当你准备奖励员工时，假设可以让员工去度假旅游，也可以送他们每人一台平板电视，并且两者是等值的。
究竟应该给他们选择的权利好呢，还是不让他们选择好呢? 乍看之下，好像是给出更多的选择是对员工好，绝大多数的员工也希望可以得到选择，以为那样可以更加满意，其实不然。
在让他们自由选择的情况下，选了度假的员工会感到自己是以放弃了实用的电视机作为代价来参加旅游的，旅游回来后看到同事家的那台电视肯定心中不悦;
而选择电视的人，在家里看到电视中的那些度假胜地，就会想到其他员工也正在尽情游玩的时候，也一定会不快乐。
因此，当你知道两件事情都是对方喜欢的时候，就不要给对方选择，免得导致他患得患失。
送礼的人在选择礼物时，为了满足收礼者的最大效用，经常会问他们想要什么。
但这种做法其实不明智。
有两个原因：第一，给接受礼物的人选择会使他们觉得放弃哪个都不舒服，最后拿到哪个礼物都觉得不完美;
第二，正如我们在前面说的，接受礼物的人往往会从经济利益的角度来选择，而最后经济效用大的礼物并不一定会让他们更开心。
7、公开不如不公开 有些公司对员工的工资和奖金公开。
从管理透明，避免作弊来讲，这可能是好的。
但从员工的开心来讲，则不然。
对于员工而言，公开还不如不公开好。
看看不公开有些什么好处?一方面，人往往是过于自信的，他们一般会认为自己的能力比一定别人强，因而在工资水平不公开的情况下，他们也会认为自己比别人要拿得多。
这种过于自信会让他们产生一种满意感，因而对公司来说，也能起到安抚、稳定的作用。
另一方面，不公开也就没有比较，没有比较也就无从知道分配是不是公平。
再来看看公开工资或奖金有什么坏处?由于大家都觉得自己比别人强，自己比别人的贡献大，如果两个人拿的钱是一样的，那两个人都会不满意。
如果有一方拿的钱比较多，拿钱比较多的那个觉得这是理所当然的，拿钱少的那个肯定非常不悦，说不定还会暴跳如雷。
最后，大家都要求公司为自己涨工资，结果是公司不得不为所有的人涨工资，最后大家仍旧觉得自己拿的钱应该比别人多，所以还是不开心。
企业励志文章短文篇二：做好企业管理，就不能怕这怕那的! 管理就是不要怕管人，管理因人而异，对于不同的部下，采取不同的管理方法。
管理的主要技能是宽容部下所短，充分发挥部下所长。
不能容忍部下的管理者也不是优秀的管理者。
管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。
不重视人才管理、不重视员工素质培养，是一个糟糕的单位。
所谓“
三现”
，指的是现场、现物、现实。
当发生问题的时候，管理者要快速赶到“
现场”
去解决问题，处理矛盾。
管理是人的管理而非事的管理，人的管理在于激励而非控制。
领导等于“
领袖+导师。
”
人才是单位最宝贵的财富，能够经营好人才的单位才是最终的大赢家，这是领导者的责任。
卓有成效的管理者善于用人之长。
用人不在于如何缩减部下的短处，而在于如何充分发挥部下的长处。
管理不要怕员工有缺点，管理者要把精力多用在引导员工的思维和 反思 自己的管理行为上，而不是盯在员工的行为和缺陷上。
管理不要怕员工抱怨，而是怕你不了的管理行为造成了员工的抱怨，所以，你需要经常反省。
好公司出现问题经常自我检查，坏单位出现问题总是批评别人。
管理知识 不等于管理能力，管理能力不等于管理素养。
高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层人员把事做正确。
管理就不要怕砍人，华为任正非说，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本，留住奋斗者才是真正的以人为本。
留人有“
薪酬留人、情感留人和 文化 留人”
，但是后二者更重要。
管理就是让员工知道领导的规划，理解领导的规划，理解领导的实施计划和要求，同时让利益维系彼此。
如果领导在工作中失去冷静和忍耐，只会用愤怒去指导工作，被怒火控制心情，那么只会带来管理的恶果。
君视臣如草芥，臣视君如寇仇。
自始至终把人性化管理放在第一位，尊重员工是管理成功的关键。
你奖励员工什么，就会得到什么。
优秀的管理者不会让员工觉得他在受束缚和折磨。
没有不适的员工，只有不适的领导者。
不善于倾听不同的声音，是管理者最大的无能。
管理者的人品，品是上下三个口，众人的口;
人格的格去掉木，就是各人的各。
二种领导思维：一是内向型思维模式：从内到外，错误的几率低，内耗小;
二是外向型思维模式：从外到内，错误的几率多，内耗大。
从外转向内，所有的问题就是领导自己的。
团队各自责，天晴地宁;
团队各相责，天翻地覆。
管理就是不要说怕不可能，而是把不可能的事情变成可能。
能够让员工把简单的事千百遍都做对，就是不简单的管理。
能够让员工把公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易的管理。
管理：最好的状态是正常;
最有效的手段是平衡;
最高的境界是自然。
管理就不要怕问题，凡是问题必须追根究底。
承担责任不是问题出现之后，而是应该在问题出现之前。
要结果，不要过程。
要效果，不要借口。
管理无小事，许多大事就在小事之中。
没有思路就没有出路。
单位有问题，不是缺人是管理出现问题。
任何时候，管理责任都有一个定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等量责任。
领导不能把责任都推给部下，把成绩都归功自己。
企业励志文章短文篇三：为什么说王熙凤是个失败的管理者? 说到管理，人们很喜欢谈论《红楼梦》中的王熙凤，欣赏她协理宁国府时的魄力。
但从她短促的一生来看，她的管理是失败的，为什么? 曹雪芹在《红楼梦》中提供了两种不同的管理模式，塑造了两种不同的管理哲学：一是行政果断型(有人称之为美英式管理)，主要以王熙凤为代表;
二是创新分权型(也有人称之为日德式管理)，主要以贾探春、薛宝钗为代表。
王熙凤的“
铁腕”
王熙凤式管理是英美式管理：在处理宁国府内部事务时，王熙凤出色地表现了她的管理才能。
首先，王熙凤对宁国府做了一次内部摸底。
她发现宁国府有5大弊病：“
头一件是人口混杂，遗失东西;
二件，事列专管，临期推诿;
三件，需用过费，滥支冒领;
四件，任无大小，苦乐不均;
五件，家人豪纵，有脸者不能服管束，无脸者不能上进。
”
王熙凤决定采用铁腕政策来解决这些问题。
根据这一思路，她开始制定规则，定岗定编、强化监管，并立即收到了效果，宁国府的内部环境也迅疾改变了。
王熙凤的管理哲学在一定程度上颇似盎格鲁·
萨克逊模式(英美模式)—
—
就是股东利益至上。
股东利益优于雇员利益。
对于股东而言，公司被认为主要是专门通过投资为其谋取利润和使其资本增值的工具;
对公司雇员而言，公司不是为其谋取福利的福利机构。
贾探春的人性化改革 贾探春与薛宝钗采取的则是一种全新的治理思路。
为了克服贾府的经济危机，贾探春凭借自己对当时正处于萌芽状态的市场经济的敏感，富有创意地推出了一个全新的改革举措：采用公开竞标的方式，把大观园分包给园中的老妈们。
这样一来，一个消费性的大观园就被改造成了一个生产性的 种植 园，捉襟见肘的贾府经济也因此找到了一个新的生长点。
这一改革理念，应该说是曹雪芹为当时正在转型的中国社会重塑一个新的道德规范的积极尝试。
薛宝钗考虑到承包可能产生的负面影响，她清醒地意识到，能够直接承包并得到好处的只是少数人，大多数人心里仍是不服的。
如果不考虑大多数人的利益，那么承包就可能因得不到大多数人的支持而遭遇种种意想不到的挫折。
因此，薛宝钗建议，承包者年终时拿出若干吊钱来分给其他在园中辛苦的老妈们，让她们也能分享改革的成果。
这样做不仅兼顾了大多数人的利益，同时也为承包者的经营提供了新的保证，的确是一个符合“
惠而不费”
原则的双赢高招。
贾探春与薛宝钗这对组合代表的是莱茵式管理，或说是日德模式。
与盎格鲁·
萨克逊模式相反，该体系是非“
金融化”
与非“
股票化”
的典范，其 企业文化 核心内容是“
造物文化”
。
王熙凤当政时期，工作对象主要是府内的老妈子们，只需要工作不偷懒，随便什么人来都可以，而贾府这样的深宅大户最不缺的就是干活儿的人，从劳动力角度来看，这就给王熙凤创造了最大的肆意空间：反正让你下岗走人还有足够多的老妈子等待上岗呢。
而贾探春与薛宝钗当政时期则变成了另外一种体制，包出去的园子如果想保证效益，就要求承租人有足够的经营能力，这对下人们来说就不是唾手可得的了，因此从制度上这两位小姐开始了人性化管理与考虑，为的就是留住可用之人。
管理的高下分野是文化 说到管理，人们喜欢谈论《红楼梦》中的王熙凤，欣赏她协理宁国府时的魄力。
其实，从王熙凤短促的一生来看，她的管理是失败的。
她协理宁国府，从贾府的视角看，是成功的;
但若从现代管理学的观点来看，基本上是应当否定的。
因为她是依靠皮鞭的惩罚来维持奴隶的劳动秩序的，现代企业管理岂能仿效?王熙凤贪婪成性，贪污受贿，高利贷盘剥，成了贾府的败家子，她自身也因此而毁灭。
王熙凤的失败原因，从主观上说，是她素质中的缺陷：其一是贪权，贪虚荣，贪钱;
其二是奴隶主作风，凡事专横独断;
其三是虽有一定管理能力，却缺少文化，视野不宽。
这些缺陷是管理者的大忌。
现代企业管理者若有此缺陷之一，就不可能称职。
贾探春、薛宝钗、李纨在这方面就很不一样。
在兴利除弊的大观园改革中，这三个人作为一个领导集体，她们有如下三个方面的优点：一是没有贪心，以权谋私的成份较少;
二是有一定的民主观念，遇事能商量，能在有限的程度上考虑劳动者的利益;
三是有一定的文化修养，视野较宽，能用儒家经典理论指导改革。
这三个方面是合格的管理者必备的基本素质。
当然，现代管理者的素质要求比贾探春们要高得多，性质也不尽相同。
但她们这三个方面的优点，对我们还是有启示作用的，从某种意义上说，还是值得效法的。
探春改革最终的失败，其主要原因不在她们的主观方面，而在当时的客观环境方面。
她们注意到要适当考虑下属的利益，提倡“
和为贵”
、“
全大体”
，这种管理品格和管理思想，来自儒家哲学，是中国古代正统的道德观念。
把这种观念用之于她们的改革事业，难能可贵。
她们这种“
和为贵”
、“
全大体”
的风格，和贾政的家长作风、王熙凤的专横独断，官场和贵族家庭内部的勾心斗角，构成了鲜明的对比。
和为贵的“
和”
，不是无条件、无原则的。
贾探春在改革中，对于王熙风那一套旧规陋习，就不讲“
和”
，而是讲“
斗”
。
否则，何以言“
除弊”
?何以言改革?在封建社会比较 清明 的时期，行政管理人(行政长官)是很讲究文化品位的。
但一些社会单位和贵族大家庭的管理人，却不一定讲究文化。
王熙凤是一个大老粗，她理家的失败，不仅仅在于她的缺德，也在于她没文化。
贾探春的“
兴利除弊”
改革，代表着曹雪芹为没落贵族寻探出路的社会理想。
只有探春、宝钗、李纨这种具有较高文化品位的人，才能担此重任。
宝钗、探春这类人物，是封建社会中的开明派人士，在“
兴利除弊”
的大观园改革中，贾探春们把尊重劳动者和关心他们的利益放在议事日程上。
尤其是薛宝钗，她的管理思想中，“
人”
的内容占据重要位置。
与距她两百年的美国学者梅奥的理论相比，有某种相似之处。
作为一个管理者，宝钗的博学是值得羡慕的。
管理，是现代企业生存的三大要素之一。
管理工作涉及面宽，复杂多变，管理人必须站得高，看得远，懂得历史，了解现实，洞明世事，掌握信息，知人善事，会权变，善应酬…
…
没有渊博的知识，灵敏的头脑，岂能胜任? >
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企业励志文章短文”
。
企业励志文章短文篇四：企业文化墙是企业文化建设的利器 企业文化墙表达着企业的形象，传达着企业文化内涵，也展示着企业的实力，所以要重视企业文化墙的宣传作用，让企业文化真正深入人心。
企业文化墙是企业文化建设的一把利器，用好它将会收到意想不到的效果。
企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，如何把这些理念在员工心中生根发芽是企业文化建设实施的关键。
在生产经营过程中逐渐形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，才是企业真正的文化。
否则企业文化只是企业喊出的空 口号 ，犹如镜花水月，毫无价值可言。
企业文化墙，包括LOGO墙、标志墙、文化 标语 宣传墙等。
它在于表达公司的企业形象传达企业文化展示企业的实力，让客户对该公司留下深刻印象提高企业的知名度。
如果公司对于企业文化墙的设计不是很讲究或者是设计没有到位都会让人产生误解，产生不信任感，由此可见企业文化墙的重要性。
企业文化墙在向客户和员工展示企业形象方面起到非常重要的作用。
当你进入公司，对公司的认知就是从企业形象墙和企业环境开始的。
另一方面，将各种文化理念生动地嵌在墙面上，在员工学习企业文化会收到明显效果。
那些琅琅上口、简单明了、令人警省的文化理念，在企业处处开花，令文化之花香满园，不仅充分利用企业内各种建筑墙体，而且形成了独具特色的“
企业文化墙”
。
“
严把质量关”
、“
有计划、有措施、有检查、有落实、有考核”
、“
干实事、树正气、讲民主、谋发展”
…
…
一句句随处可见的文化理念，时刻吸引着员工的眼球，渐渐深入人心。
构建“
企业文化墙”
，不仅可以将企业文化以平面化、规范化、特色化形像展现在每位员工面前，在视觉上形成冲击力，在心灵上产生共鸣，还使企业文化精髓在潜移默化中深植于员工心中，真正实现企业文化全员学习。
企业文化墙营造了一股浓厚的企业文化氛围，推动企业文化建设的进程不断向前。
企业励志文章短文篇五：相信生活 我始终相信生活不会有绝境。
不管有多少困难、挫折、失败，我都继续奋勇向前。
我始终相信，中国诗人食指所说的一句话，叫做“
相信未来，热爱生命”
，永远相信你的未来、相信你的未来会比现在更好，相信你的生命不管处于多么灰暗的状态，只要你还活着，未来就能闪现出光辉。
信念和激情这两个词是连在一起的，激情是信念的一种外在表现，如果内心没有信念的话，外在的言行不可能产生激情，所以激情是源于对自己内心的一种认可，放到企业身上是对企业的价值体系和对社会所做贡献的一种认可。
也就是说你只有内心认为你的企业做的事情对社会是有用的、是崇高的，或者说至少不是伤天害理的，你才能够对你自己、对你的员工和对社会来展示你做这件事情的激情。
如果我们发现一个企业家对自己的企业充满激情的时候，一般来说不太容易装得出来的，装出来的肯定是假的，不能持久的。
只有源自内心的，因为自己做的事情而激动，才是信念和激情的良好结合。
做事情不仅仅是说能够赚多少钱、能够带来多少名声，而是实实在在的就是觉得自己做的是好事。
对个人来说，坚持信念要比一个企业坚持信念来得简单。
我发现有这样一个矛盾状态，有很多企业家或者说做事情的人，在自身信仰相对比较完整的情况下，他做的企业却是跟他的信念不符合的，很多情况下是因为做企业所带来的利益、名声、地位的诱惑超过了他的信念、压倒了他的信念，利益战胜了良知。
当一个人为了名利再也不按照自己内心的信念和良知去做事情的时候，信念就变得一钱不值了。
有的时候我也常常问自己，我坚持的信念和我做的事情一致吗?还好，我觉得我还比较一致。
不管是有钱还是有名，都不影响我对生命的看法。
一旦一个人有了信念，就像是两只手和两只脚都撑在地上一样，你就不太容易摔倒了。
企业励志文章短文篇六：相信生活 晚上和爸爸聊天三个小时，话题是关于我未来的规划。
最初我不是很喜欢老师这份职业，原因就是钱不多。
当爸爸问我一个月工资想要多少，我说两万，我们都笑了，老爸说你去抢银行吧。
小时候我想未来职业是白领，很喜欢干练的女强人形象，和妈妈路过服装店，指着衣橱的黑色小西装对妈妈说，长大我要穿这种。
在微博上看到的“
新白领标准”
词条对白领的新定义是： 1.月薪2万以上;
2.坚持运动健身;
3.至少有两居室;
4.有15万左右代步车;
5.有固定的朋友圈子;
6.工作不局限于在办公室完成;
7.工作朝九晚五，有足够的闲暇时间;
8.有独特的娱乐方式;
9.重视低碳生活;
10.有钟爱的时尚品牌及个性着装。
针对第一条，小学老师就不可能实现，除非我要发展副业。
我想过了，无论以后主业是什么，我副业都会去教舞。
然后爸爸问我心里想要做什么，我目前想法是广播电视方面的编导，想在电视台工作，可是我凭什么，一个大学都不是传媒专业的学生凭什么能在电视台工作。
我只所以想要编导，是因为这是份美术、音乐相结合的工作，而且我很喜欢编排节目之类的幕后工作。
我说了一大堆我理想工作的条件，综合发现小学老师才是融合了我全部条件的职业，于是一切回到原点。
1.工资问题。
我是属于只要我感兴趣，其他都不是问题的那种，所以我若真正喜欢我的职业，工资高低真无所谓。
而且我作为一个 毕业 生，工资只有两千，这是很普通的，我表哥毕业在二线城市工作了半年，工资也是两千多，只要能学到东西，工资低点没问题，这点我很看得开。
2.我不要工作平淡无奇。
我嫉妒讨厌坐在办公室整天就玩电脑的公务员，包括我爸这种做办公室也是玩电脑看报纸的老师，我从不觉得这种浪费生命浪费光阴去换取不多的金钱有什么意义，只是为了不累舒服吗?工作占据人一天的八个小时，我不想一天八小时我就在玩电脑逛网页，没有任何可以学习的东西，没有进步发展的空间。
爸爸说老师如果不想照本宣科，就要不断提升自己，参加各种公开课，这时我眼睛就发亮了。
在网络上搜索的公开课，都是老师在台上上课，下面坐着是学生，两边则是无数的老师旁听公开课，爸爸说这是省级的公开课比赛模式。
这一刻，我突然很渴望站在那个舞台上。
3.老师评职称或者公开课比赛是凭实力，不用送礼不用拍马屁。
这一点最得我心，反正我又不当领导或官，我家也没钱没关系，凭自己实力说话。
我时常调侃我爸为什么不努力成为富一代，这样我就是富二代随便吃喝玩乐，我内心反而厌恶不学无术的富二代，也觉得这个人就这样被毁掉了人生多无趣。
4.最重要的一点，我学的所有特长都可以在这个工作上发挥极致。
私下教授学生钢琴;
组织学生编排舞蹈，参加六一节汇演，或者代表学校出去比赛;
美术用在上课手法的创新。
我的这些特长都是学而不精，用在这些地方刚刚好。
我现在有个想法，我想负责明年暑假区 教育 局举办的新招老师汇报演出。
每年区教育局都会在社会上招聘一批新老师，汇报演出都是由新招老师负责出节目、舞台布置等。
明年也会招一批老师，我们师范生就夹杂其中一起汇演，这个舞台就作为我未来之路的起点。
也许毕业二十年或者三十年后，举办一次大学同学聚会。
大家肯定会互相攀比，比工作、比婚姻、比孩子，但是真正的幸福只有我自己知道，就如《三个傻瓜》的一篇影评中一段话： 当一些被评价为比你有前途的人摆出高姿态要给你他的提点时，请对他说 你的优秀和我的人生无关 请带着你的趾高气扬滚蛋吧!。
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