企业管理 是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。
有没有关于企业管理的案例呢?企业管理的案例分析又是什么?看完我整理的企业管理案例分析后你就会明白了! 文章 分享给大家，欢迎阅读! 企业管理案例分析： 中小企业的 企业战略 管理 正文： 案例： 随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。
综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。
中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。
战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。
它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。
分析： 所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性—
—
以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;
纲领性—
—
规定着企业的目标、重点、 措施 ，是企业经营发展的纲要;
长远性—
—
为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景;
竞争性—
—
为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低;
应变性—
—
根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、 企业 文化 战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动 没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。
中小企业战略管理存在的问题： 1.缺乏战略制定和执行方面的技能 我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“
镜中花”
、“
水中月”
,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。
但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。
很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。
企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。
我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。
2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适 有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。
我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。
甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。
3缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重 部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。
因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。
4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标 很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的 口号 和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。
正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“
市场环境的风云变幻”
,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。
存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。
解决 方法 ： 1.有针对性地进行战略分析 战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。
因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。
只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。
2.要有准确的战略定位 我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。
但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。
中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。
中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。
企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。
通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“
一览众山 小”
。
比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。
一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。
而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。
通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。
由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
3.实施战略管理要依靠科学理论和方法 战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。
目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。
主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。
因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。
存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。
古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。
俗话说“
人无远虑,必有近忧”
。
一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。
当遇到难题的时候则很难存活。
反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。
人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。
任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。
我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。
总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。
只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。
小企业管理案例分析 丹佛运动产品商店位于伊利诺伊州北部的一个小城镇，在1935年开业，现在由杜安丹佛经营，他是家族的第三代成员。
. 问题： 1.丹佛的不公平待遇的感觉是正确的吗?他的企业有权要求某种保护措施抵制这种竞争?(6分) 2.如果必要的话，丹佛应该如何计划与沃尔玛进行竞争?(10分) 1.丹佛感到不公平的感受是没有道理的。
在自由的公司体制中运作，企业至少从某种程度上讲是很繁荣的。
资本主义是鼓励竞争的，法律只限制不道德的竞争方式。
(6分) 2.大的零售商在一些领域是相当成功的，但是在体育用品方面小企业仍然具有较大的竞争力.沃尔玛的优势在于价格低廉，丹佛必须重视小企业所具有的竞争优势，即：个人的服务，丰富的产品知识，产品线，这些比折扣价要更具竞争力。
他们的 广告 计划应以顾客的利益为出发点，尽力去吸引媒体的注意，从而否定沃尔玛的独占主义。
总之，此店应做好一切能比竞争者做好的事。
如果他是一个具有进攻性的大胆的竞争者，他就能继续很好的生存下去。
(10分) 下面描述了罗·
A·
伯格破产时的情景。
1979年，伯格曾极度兴奋。
他建立了四年的照相馆，每年有400万美元的收 1.导致伯格失败的原因是什么?对原因进行解释。
2.他应该从失败中得到什么教训?他应如何处理他的消极情绪? 1.这次失败最主要的原因显然因归结为不明智的财务决策。
在这个案例中，利率的攀升和信用危机使伯格的命运完全掌握在银行家的手中，显然，在这种不利的资金环境中，他借了过多的贷款。
所以，潜在的原因就在于错误的贷款决策。
(8分) 2.他应得到的教训是;
为企业的成长建立一个坚实的基础，并且应尽量避免借贷高利率的资金。
(4分)他需要 总结 自己失败的 经验 教训，寻找一个新的起点。
.另外，他应该认识到，失败不是耻辱—
—
许多伟大的领导者都曾失败过。
他应该对自己的形象加以肯定。
(4分) 小王在大学 毕业 后就开始了他的创业生涯。
在父母的帮助下，加上银行贷款，他在靠近一个高档小区的地段开了家干洗店，并签订了10年的 租赁合同 。
1.小王在决定对他的事业进行特许经营之前主要应考虑哪些因素?(5分) 2.干洗店是否适合采用特许经营的方式?(2分)为什么?(3分) 3.如果小王采用特许经营方式来经营干洗店，你建议他向特许经营者提供何种培训和支持?(5分) 1.小王在决定对他的事业进行特许经营之前主要应考虑哪些因素?(5分) 小王需要考虑以下主要因素：作为特许人，有以下优点：(1)可以收取特许经营费，增加了特许人的收入。
(2)有利于提高知名度。
(3)特许经营可以降低经营费用，提高企业管理水平。
(4)实现规模扩张，且有最终回购成功的特许加盟分店的机会。
但也存在以下缺点：(1)控制力度减弱。
(2) -个加盟店的企业形象受损，会影响总店的声誉。
(3)运作支持费用增加。
2.干洗店是否适合采用特许经营的方式?(2分)为什么?(3分) 可以采用授权特许经营。
因为干洗店是属于家庭服务行业，随着人们生活水平日益提高，生活质量的不断上升，家庭劳动社会化趋势越来越明显，家庭清洁业及家庭服务业必将有较大的潜力，干洗店的生意会越来越好。
3.如果小王采用特许经营方式来经营干洗店，你建议他向特许经营者提供何种培训和支持?(5分) 培训的内容大致有：开业前的员工培训、店址的选择、店面的设计、 营销策划 及开业后的支持等。
苏州钢琴厂的四名技术人员被乡镇企业“
挖走”
，该厂的王厂长为此十分恼火。
江阴市某乡镇工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台1600元涨到2700 问题： 1.李乡长运用了哪些 人力资源管理 方法来吸引人才?试用需求层次理论说明为什么能起到吸引人才的作用。
(8分) 2.你认为苏州钢琴厂领导处理王、张、李三人的辞职申请 报告 的方法妥当、合适吗?如果你是王厂长，要留住“
人才”
你将采用怎样的对策? 1.薪酬管理(高薪)、工作分析(重新确定工作岗位，因事设岗，人尽其才，副厂长、厂长助理和检验科长)、绩效考核(奖金与业绩挂钩);
根据马斯洛的需求层次理论，人有生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。
李乡长所开出的工资水平、奖金水平以及帮助解决住房和家属户籍、提供七万元生活保证金满足他们三人的生存需要;
张阳与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话，一直想调换工作环境，调回乡钢琴厂工作满足了他社交的需要;
三人调到乡钢琴厂，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，实现了自身的真正价值，满足了自我实现的需要。
(4分)2.不妥当。
苏州钢琴厂领导对辞职申请的处理不够理性，没有体现出对已 离职 的原员工的尊重，也不利于稳定在职员工的情绪，有可能进一步刺激员工的离职。
(3分) 作为钢琴厂厂长，应把以人为本贯穿于企业人力资源管理的整个过程之中，努力做到人尽其才。
首先，要树立正确的识才观念，要尊重知识，尊重人才。
其次，要因事择人，量才录用。
再者，激励措施要得当，提供相应的培训机会，将员工的薪酬福利待遇与能力、贡献相挂钩，并提供有竞争力的职业生涯发展规划，特别地能为高端人才解决相关的家庭生活问题，使他们能够安心地在企业工作。
(4分) 。
导语：如何将管理理论与管理实践有机地结合起来，是管理学面临的根本问题。
案例分析，则以其自身所包含的理论与实践的双重色彩，成为管理学摆脱自身两难境地、突破学科发展瓶颈的利器。
尤其它在实现本土化管理方面的特殊功用，对于广大发展中国家来说，意义尤为重大。
企业管理经典案例 【欲取先予】 ●典出：《道德经》第36章：“
将欲去之，必固举之;
将欲夺之，必固予之。
”
后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。
●案例 正选案例：蒙牛号召“
向伊利学习”
1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。
对中国乳业来说，伊利就是一所“
黄埔军校”
。
伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“
公司连基地，基地连农户”
的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“
拿来”
，并且做得更到位、更彻底。
牛根生还别出心裁地在产品包装盒上印上“
为民族工业争气，向伊利学习”
的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“
乖巧”
地写着“
做内蒙古第二品牌”
。
正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。
尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的“
伊利和蒙牛迟早要走在一起”
的言语，给伊利一个什么样的信号呢? 备选案例：万科卖身华润 2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“
华润置地”
立即变成中国第一房地产巨头。
王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加游刃有余了。
●未来启示： 蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“
比附效应”
;
万科的做法则是规避风险的武功新解。
随着“
国进民退”
进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。
事实上，对于“
小狗”
企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。
企业管理经典案例 【不入虎穴焉得虎子】 ●典出：《后汉书·
班超传》记载，班超率36随从出使西域南道，在鄯善国受到热情接待。
但由于匈奴使者从中作梗，鄯善王有意疏远汉使。
班超见势急，激励众人说：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻杀匈奴使者，才能转危为安。
当夜大风，班超一行夜袭匈奴使者营帐，斩杀来使，迫使鄯善王归附汉朝。
●案例 正选案例：海尔美国设厂 张瑞敏之所以选择到美国设厂，为的就是四个字：“
先难后易”
。
虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病，但是，2002年底，在“
中国企业家年会”
上，张瑞敏反向思维提出了这样一个问题：谁都说我们走出国门会有危险，但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险? 而据海尔自己披露，自1998年以来，海尔在美国的销售年均增长率达115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额，海尔冷柜已占12%的份额，海尔酒柜已占50%以上的份额。
备选案例：万向集团收购美国UAI公司 2000年，浙江万向集团收购了汽车零部件制造商UAI21%的股权，成为第一大股东。
而这宗交易强制性规定，UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品(制动器)。
而因为UAI从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低30-40%，所以会促使UAI进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元了。
这是万向集团首创的反向OEM模式。
●未来启示 对中国企业走出海外需要提醒的是： ①不要放纵时机，老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。
这种思想极其错误，因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂，而且列阵而战，打对攻，打消耗战，决非我们应有思路。
②不要做表面文章。
除了战略的“
应做”
部分，还要细致考察战术上的“
能做”
部分。
像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙，试图打造技术前哨，但是以日本人对技术输出的保守性，日本科龙沦为鸡肋可想而知。
③最危险的地方往往最安全。
中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的“
小马过河”
：河水不像外国牛趟水的那么浅，也绝不像淹死松鼠的那么深。
企业管理经典案例 【撒豆成兵】 ●典出：《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山，由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助，西周军队渐渐不支。
关键时刻，姜尚得到燃灯古佛相助，撒豆成兵，反败为胜。
●案例 正选案例：TCL“
渠道为王”
上个世纪90年代中期，当长虹与康佳争雄时，却是韬光养晦的.老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。
是时，以长虹为代表的彩电企业，大多采用大户代理制，逐渐导致终端失控，在此情况下，TCL提倡速度制胜，TCL运用的战术并不复杂。
就是广泛建立销售网点，先铺渠道，后上产品。
城乡联动，层层布线，一张大蜘蛛网就这样织起了。
在“
网络为王”
思想的最高峰，TCL的一线销售人员达14000人之众，一线财务人员也有1400人之多，靠着这些“
豆子”
，TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。
备选案例：红桃K红遍中国乡村 鼎盛时期，红桃K在全国2000多个县每县设有100名员工建制。
数万名员工走向广阔的农村天地，见人发报纸，见墙刷墙标，使红桃K的业绩发生核裂变式的飞跃，成为保健品市场老大。
●未来启示： TCL和红桃K的意图非常简单，渠道即血管，抢在别人前面把血运送到需求者的眼前，就是胜利。
但是，不得不强调，并非所有的企业都适合拷贝这套“
渠道为王”
的战术，包括TCL自身也无法长期沿袭同一种成功模式，不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥，就连用彩电网络销售彩电都困难重重：当利润变得微薄，网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞原因。
这需要其他跃跃欲试的企业作出清醒的商业判断。
一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。
以下是我为大家整理的关于成功管理者的启示案例，欢迎阅读! 成功管理者的启示案例1： 一. 项目的几个基本情况： 1.公司：一家集团公司下有印染公司(产值1个多亿)，鞋业及服装公司。
2.机会的来源：是在朋友聚会时挖掘出来的， 一位老兄听说某公司正在考虑上ERP软件系统，但具体的情况不清楚，他只能给我提供此公司名称。
(发现商机的途径很多) 二. 销售过程： 1. 前期了解：在第一时间开始收集该公司的信息，业务模式、公司实力、老总的管理风格等信息。
从收集的资料中， 整理出该公司早期是是一家民营企业现发展壮大成集团企业。
公司有10年的历史。
老总非常重视企业的管理文化，公司的发展步骤非常稳定，没有太多的波折， 业绩好等信息。
(有这么好的发展史和业绩一定希望选择专业的、好的软件) 2. 建立联系：在对该公司有了一个基本的了解后，我开始接触该公司。
这个过程比较琐碎而且有波折。
一开始，我希望能找到具体的经办人， 了解此项目在该公司的进展情况及其需求。
拨了N个电话，转了多个部门，对方告之：此项目我们已经定了，软件公司不要在烦我了。
这个情况虽然不太好， 但幸运的是，此公司的一位会计把负责此项目的一个高管姓名及联系方式告诉了我。
另外，此公司确实要上这个系统，也摸到了此公司上这个系统的几个原因。
(早期曾用了另外一家公司的财务+进销存系统。
因使用上出现了一些问题，希望重新选择供应商)。
(要获取真实的客户信息一定要找对人) 下面的人搞不定， 看来只好直接联系此公司的高管了(后来才得知此高管是董事长的儿子)。
打这个电话前，想了很久，讲什么、怎么讲。
可是，电话打过去，偏偏是其秘书接的。
我是动之以情，晓之以理，但结果还是不能同这个高管直接通话，只能留下联系方式、由其代为转告。
无奈之下，只好想别的方法。
等了一天，对方没有给我电话。
我只好再次致电此公司的前台，骗来了此高管的Mail信箱。
当即，写了一封短信(信的内容不再罗列)，给他发了出去，希望他能看到。
(有时候借助E—
mail 来沟通会有意想不到的效果) ，第二天的临下班前，我接到了此公司的一个电话，主要意思是：受此高管委托，由其处理此事， 希望能在某时看看我们的产品等。
接完电话，我是长出一口气，运气不错。
3. 第一次会晤： 带着准备好的ppt，拎着笔记本，我就杀到了此公司。
不巧的是，他们在开会，我又等了半个多小时。
等他们的会结束了，我被领到了一个小会议室。
跟里面的几个人交换了名片，我没有发现那位高管的名字，跟我见面的只是一些执行层面的人。
就这样开始了演示，针对这些人，我重点讲了软件的易用，灵活， 能对他们工作带来的帮助等。
演示开始20分钟左右，一个人匆匆进来了，着装非常普通。
但我观察到，此人一进来，其他人马上安静了下来。
我猜想， 应该是关键人物到了。
我决定赌一把，把以前演示思路调整了一下，开始着重演示软件的管理思想，主动出击。
几个尖锐问题提出来，我看几位中层面色越来越难看， 那位高管的眼光也开始思考起来了，可能那几位中层现在后悔要我到这里来，指出他们的缺点。
到时候了，我现在要把他们公司美好的未来描绘出来，讲的过程中， 我看高管有些兴奋了。
这个时间，我就很肯定的告诉在座的人，要达到这个未来，用我们的解决方案是最好的选择。
演示结束时，此人主动把名片给了我， 我猜对了，而且希望我给他两天时间，思考一下，然后在作一次交流。
(针对不同的演示对象应采取不同的策略。
要善于抓住客户的关键需求，对于高层来说， 更多的是关注软件所能带来的管理价值) 通过这次的接触，我初步认为此人是一个比较理性的，而且在这个公司是有非常大的权威。
主攻方向放在这里不会有太大的问题。
(判断对方人物的个人风格) 4. 第二次交流： 过了两天，我接到了此高管秘书的电话，希望能再安排个时间见面，谈什么内容秘书不知道。
我想，这次应该以“
打消其购买其他软件的想法”
为目的。
(建立我们的优势)为此，我请了一位实施顾问跟我一起赴约，这次沟通的效果非常好。
此高管和盘托出他的想法，其中一些管理上的考虑，下面的中层都不清楚。
此人把想要达到的效果讲了出来，其中，有一些我的软件是解决不了的。
同时，我也从他的嘴里知道了具体有那几家和我们竞争。
我没有马上给他答复那些需求能满足， 那些不能实现。
只是约定我给其提供一个书面解决方案。
通过这个回合，我感觉我占了上峰，我的竞争对手用产品来推销，我用管理思想来销售。
我当时想： 如果排除后期商务上的价格因素，我有80%的可能拿下这个单子。
5. 方案反复： 第二次沟通结束后，我详细整理了他的需求，重点在他提到的几点(目前，软件实现不了的功能)。
我写了一份详细的方案，那些能实现、那些变通实现、 那些不是我们能解决的等等内容，当然包括价格等内容。
然后讲此方案给其快递过去了。
为什么没有回避那些实现不了的功能呢?主要是因为， 竞争对手同样也解决不了这些问题。
我要给他一个诚信的印象。
(把大家都不能解决的需求主动告诉客户以取得对方的信任) 方案递交几天内， 我一直没有等到对方的回复。
我有点开始怀疑以前我的一些判断。
是不是哪里出现问题了?我这几天特别苦恼，老是惦记这个项目。
可以往的经验告诉我， 不能操之过急。
催的太紧，前期的优势局面容易丢掉。
我感觉这个阶段，此公司正在内部讨论这个事情，这个需要一个周期。
我决定等几天。
在方案递交后的10天左右，我快要顶不住了，想采取一些措施促进的时候。
我接到了此高管秘书的电话，希望我过去一下，而且要求我带技术人员。
我心中大喜，离签单不远了。
我同技术工程师前期商量了一下，主要交代了一些：那些功能可以作，那些需求坚决不作的意思。
又一次同此高管见面， 他也叫上了其公司的IT主管，开始讨论软件的功能问题。
会议开的很激烈，主要的矛盾集中在一些软件实现不了的，而其公司又感觉必须要的功能上。
大家为了怎么实现这些功能，由那一方去做的问题争论很大。
会议开了几个小时，双方彼此都有让步，方案基本认可了。
但同时，此高管开始要求我进行价格折扣了， 一个典型的地方人风格，分厘必争，而且拿出了其他家的价格来压价。
(对手的报价低得离谱，但因他们在产品及客户关系没有优势)我实在是接受不了他的出价， 他的价格已经超出了我的权限，而且，我也没谈价格的心里准备，这一点是我疏忽了。
到快结束会议的时候，他讲：希望我能回去跟老总商量一下， 又讲了很多让我们降价的理由。
我在当时，很明确的告诉他，虽然我很想作这个单子，但这个价格我们从来没有做过，而且基本上不用告诉老总， 即使向上汇报，也会被否决掉。
这次的交流就这样结束了。
6、商务谈判： 回来后，我开始琢磨怎么把价格这一关过去。
即要让这个高管有面子，我又有一个合理的利润空间。
这个时候，一些朋友劝我报个特价， 老总肯定也会批，尽快签单回款。
我想不太合适，如果能安排双方老总见一下面，这个价格问题会很快解决。
“
如何用合适的方式安排两个老总见面”
这个问题， 又困扰了我一天。
最后想到了一个方法，打着请此高管到我公司实地考察(分公司)。
结果两个老总喝了杯茶，谈了写风花雪月的话题后， 单子就已以一个折中的价格签了。
项目体会： 1、 前对项目背景的分析很重要。
2、 抓住客户主要需求切入，并建立优势。
3、 发现问题，引导客户，扩大客户需求 (客户需求是我们能解决的)。
4、 把握关键人物及关注点。
5、 把握节奏，步步为营。
6、 有所为，有所不为 。
成功管理者的启示案例2： 张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字:“
兼收并蓄、创新发展、自成一家”
。
在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。
许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。
究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到:OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。
这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。
由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“
以仁为本”
的基础之上。
海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“
以仁为本”
价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。
在海尔，体现“
以仁为本”
价值观的做法包括以下几个。
1.“
范萍事件”
与80/
20法则 1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。
海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。
范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。
而“
必然'
,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“
范萍的上级应负什么责任?”
此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。
什么是领导?“
领导就必须承担领导责任”
,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。
此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/
20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任);
对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
关键的少数制约次要的多数。
管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。
管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。
如何真正做到通过20%来管理80%呢?最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。
通过“
株连”
，使管理人员始终保持对下属的严密监控。
在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“
工人出错，干部受罚”
的。
她说:“
我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的;
同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任;
上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。
”
因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。
一般的处理方法是“
各打50大板”
。
海尔的80/
20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。
由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素(由下属员工的过错所带来)，因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。
2.“
三心换一心”
与《排忧解难本》 张瑞敏喜欢引用的一句古语是:“
上下同欲者胜。
”
企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。
海尔讲究“
三心换一心”
:“
解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”
，换来职工对企业的“
铁心”
。
热心 海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。
公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。
诚心 10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。
在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌(表扬)，最差的挂黄牌(批评)，并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。
在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。
知心 知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。
①每半年一次的职工代表大会制度。
让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。
涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。
员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/
3。
②各种形式的恳谈会制度。
集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。
员工与领导，开诚布公，畅所欲言。
③“
心桥工程”
。
利用《海尔人》开辟“
心桥工程”
栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。
海尔的“
三心换一心”
与“
排忧解难本”
的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。
3.羞耻文化与6S大脚印 “
6S大脚印”
是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“
6S大脚印”
。
如果有谁违反了6S(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。
会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。
这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。
企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80/
20法则抓干部素质之外，6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。
这种管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。
文化理念 海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
成功管理者的启示案例3： 优秀的管理人员和一般的管理人员在管理能耐上并没有明显的不同，往往只是“
于细微处见差异”
。
现实生活中一些平凡的事情，其实蕴涵了非常丰富的管理学哲理。
一般的管理人员可能会“
熟视无睹”
，优秀的管理人员则往往会从中学习到很多。
这也许就是优秀的管理人员和一般的管理人员的最大区别。
作者曾在2006年1月11日发表了题为《几个事例引发的管理思考》一文，得到了较好的反映。
本文作者再次就几个事例进行分析、总结和思考，期望能给我们带来新的启示。
关键词：管理者 管理技巧 “
世上无难事，只怕有心人”
，意思是说“
有心人”
往往能找到解决问题的办法，最终获得成功。
作为从事现代企业管理的管理者们，往往会遇到各种复杂、棘手的管理问题需要去解决，因此管理者更应该做一个“
有心人”
。
如果我们的管理者能时时做一个“
有心人”
，则往往能从一些平凡的事例中学习到非常有用的管理知识，从而能更好地履行自己的岗位职能。
作者曾在2006年1月11日发表了题为《几个事例引发的管理思考》一文，得到了较好的反映。
以下作者再次就自己了解和经历的五个事例进行剖析和思考，期望能给我们带来新的启示。
(一)“
风筝”
的启示 事例描述：我们自己可能都放过风筝，或至少看到别人放过风筝。
有些人能把风筝放得很高并且能控制得很好，有些人却怎么也不能将风筝放起来，有些人甚至让风筝失去了控制而飞得无影无踪。
通过观察，我们不难发现，能将风筝放得高且控制得好的人，他们懂得怎样放线(边跑边放线)，但风筝线的另一端却一定是牢牢地控制在自己的手里;
不能将风筝放上天的人，他们往往会一次性将风筝线放得老长老长(也不管风筝是否已经飞起来);
不能将风筝放得很高的人，他们放风筝时往往只知道一味跑动，但跑动的过程中却不懂得放线，因此人只要一停下来，风筝也就马上从天而降。
启示：管理者的工作授权也是这样。
管理者如果不依据事情的性质、被授权人的能力而“
大肆授权”
，则被授权人将会不知所措，要么工作根本无法开展要么事情一定会办得很糟(正如飞不起来的风筝);
管理者如果不愿意“
放权”
，则当管理者自己亲力亲为时，事情会比较能顺利地进行，但一旦无暇顾及或无力顾及，则事情马上会急转直下(正如飞不高的风筝);
管理者需要学会恰当的授权，懂得逐步授权，懂得什么时机授权，授权之后还需要不忘“
适当控制”
，这样事情才会得到更快、更好的解决(正如飞得高并且控制得好的风筝);
如果管理者授权之后却没有实施“
必要的控制”
，则事情将会面临很大的风险(正如失去控制的风筝)。
这一事例告诉我们，管理者“
良好的授权”
对充分发挥团队潜能并且不至于使状态失去控制具有至关重要的作用。
(二)“
野牛群”
的启示 事例描述：我们知道，野牛群集体奔跑或迁徙时，“
头牛”
起着关键性的作用，牛群的行动绝对服从“
头牛”
的“
领导”
，如果“
头牛”
出现了问题，则整个野牛群将会不知所措，甚至面临灭顶之灾。
因此，聪明的猎手们一般会集中力量先消灭“
头牛”
，这样其它的野牛就只能是原地不动坐以待毙了，猎手们利用野牛群的这一特点能轻松猎杀到大量的野牛。
启示：作为团队的领导，我们决不能成为“
头牛”
式的领导者。
首先我们需要有开放的心态去培养下属(有些管理者害怕被培养的下属对自己的权威或地位产生威胁，其实这种担心纯属多余。
因为如果您的上司是一位英明的领导，则他决不会埋没你的功劳甚至会给你升迁的机会;
如果您的上司选择让您的下属取代您，那与这样的上司共事也没有多大意思)，其次要懂得如何培养下属。
我们只有将下属的能力培养起来了，在需要的时候我们的下属才会有能力代替我们完成部分或全部工作(而不至于象失去了“
头牛”
领导的野牛群)。
我们应该明白，一个自己能力超群而不能或不愿培养自己下属的领导者，充其量只能是一个“
超级选手”
，团队绩效也只取决于他个人能力的大小。
管理者需要善于培养下属，让下属和自己一道创造绩效，这样才能实现团队绩效的最大化。
这一事例告诉我们，管理者“
不愿或不能培养下属”
，团队的绩效将会非常有限。
(三)“
雁群飞舞”
的启示 事例描述：天空中，我们经常看到雁群飞行。
大雁长途迁徙时一般会排成一定的“
阵型”
(如“
人”
字型)并在需要时变换“
阵型”
(一定的“
阵型”
会降低雁群迁徙的劳动负荷)。
雁群也会有“
头雁”
，但有一个事实我们可能不曾了解：那就是掌握“
领航权”
的“
头雁”
会不停的变换(即“
头雁”
飞累了，它会将“
领航权”
交给另一只大雁)，这样不停地变换“
领航权”
，能让雁群飞的时间更长、飞得更远。
启示：“
雁群飞舞”
给我们带来的启示与“
野牛群”
给我们带来的启示从某种意义上来讲是相似的。
作为团队的领导者，一定不要“
独揽大权目空一视”
，这样只会让自己疲于奔命而绩效甚微;
如果我们能象“
头雁”
一样让团队成员都有机会得到锻炼和培养并善于将一些工作授权给下属完成，则这样的管理者才会不至于“
太累”
，同时团队绩效也会更好。
这一事例告诉我们，“
积极培养下属、灵活授权下属”
将会在很大程度上提升我们的管理绩效。
(四)“
鲨鱼”
的启示 事例描述：去过海洋馆的朋友一定见过被餋养的鲨鱼(它们的个头往往要比我们从电影中看到的“
食人鲨”
小很多)。
我们可能会理所当然地认为海洋馆中的鲨鱼一定会慢慢长成巨大的“
食人鲨”
而最后不得不将它们放归大海。
其实，我们的判断是错误的。
鲨鱼和它所生存的环境之间总是维护适当的比例，如果餋养它的水域有限，则鲨鱼的大小也会有限(即鲨鱼长到一定的大小就不会继续长大了)。
启示：企业当中的人也是一样。
如果我们企业提供的工作和发展环境有限，则企业员工的成长速度和能力水平也会有限。
有限的工作和发展环境将会导致两种可能的结果：一种是员工能力停滞不前，一种是员工选择离开。
作为管理者，我们需要努力为员工营造一个良好的、可持续发展的环境，这样员工的能力才会得到不断的增强，企业也才会更有希望。
这一事例告诉我们，管理者“
善于营造良好的员工工作和发展环境”
是下属能不断、快速成长从而持续提高团队绩效的有力之举。
(五)“
森林”
的启示 事例描述：我们都见过“
树林”
或“
森林”
。
有一个现象不知道我们是否已经留意到(我所见到的“
树林”
或“
森林”
，几乎无一例外)，那就是：如果一片“
树林”
中普遍都是小树，则几乎无超群的“
大树”
;
如果一片“
树林”
中普遍都是大树，则几乎无明显脱群的“
小树”
(不信，您下次可以去留心观察)。
启示：企业团队也是如此。
一个团队，如果大家的能力或业务水平都普遍较低，则团队中很难有能力超群的人(除非临时招聘了“
空降兵”
);
如果团队中大家的能力或业务水平都普遍较高，则能力再低的人也会不错。
这一事例告诉我们，“
水涨才能船高”
，管理者需要有意识地去培养团队的整体实力和能力，这样才能在团队中造就出更多更好的出类拔萃的人才。
善于留意一些看似平凡的事例，有时往往会给我们带来心动的感觉。
“
于平凡的事例背后能发掘出不平凡的道理或体验”
，这也许就是人有别于人的最好诠释。
张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。
许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。
究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。
这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。
由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。
海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。
在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。
1．“范萍事件”与80/
20法则 1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。
海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。
范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。
而“必然'
,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。
什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。
此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/
20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任)；
对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
关键的少数制约次要的多数。
管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。
管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。
如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。
通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。
在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。
她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；
同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；
上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。
” 因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。
一般的处理方法是“各打50大板”。
海尔的80/
20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。
由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的 *** 。
2.“三心换一心”与《排忧解难本》 张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。
”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。
海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。
热心 海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。
公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。
诚心 10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。
在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。
在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。
知心 知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。
①每半年一次的职工代表大会制度。
让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。
涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。
员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/
3。
②各种形式的恳谈会制度。
集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。
员工与领导，开诚布公，畅所欲言。
③“心桥工程”。
利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。
海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。
3．羞耻文化与6S大脚印 “6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。
如果有谁违反了6S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。
会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。
这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。
企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80/
20法则抓干部素质之外，6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。
这种管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。
文化理念 海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
。
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