彼得德鲁克对管理者的定义

彼得德鲁克对管理者的定义（精选）

彼得德鲁克对管理者的定义

彼得·德鲁克在发给德鲁克管理学院的传真中写道：“无论是通讯、运输、政府机构、学院、大学还是医院
，中国各个行业最大的需求就是高效且称职的管理者和高管。对一个发展中国家来说
，引进技术

和资金很容易
，但是技术和资金仅仅是工具而已。它们只有在高效且称职的管理层手中正确地使用并加以合理地利用
，才会发挥效力。因此
，培养能够管理、领导并发展机构
，能激励员工并使之高效工作的人员
，对中国的发展而言是极为重要的。

此外
，在极短的一段时间内引进极少数的管理者和高管也是不可行的。他们必须是本国培养的人才
，他们必须扎根于中国文化
，他们必须了解中国和中国人
，他们必须是致力于中国发展的中国人。因此
，高效且称职的管理者和高管的快速成长和发展
，既是中国最大的需要
，也是中国最佳的机遇。”

彼得·德鲁克的思想对西方乃至整个世界都有着深刻的影响
，中国也不例外。中国于1978 年开始实行“改革开放”政策
，1983 年前中共中央胡耀邦要求全体党政领导干部学习新技术和新的管理知识。他所推荐的管理著作正是德鲁克的《卓有成效的管理者》。前任国家朱镕基曾对此书评论：“该著作对中国的意义有如西方‘文艺复兴运动’的启蒙作用！”

彼得·德鲁克对历史和世界的影响是巨大的
，他的著作含有对人类的终极关怀
，事实上
，他关心社会的福祉更重于企业的利益。那么
，这位已经离开我们的“旁观者”
，一位自称为“社会生态学家”的思想家
，他对今天中国管理者们有何意义？在这里我概括了九点：

一. 要以使命至上。所有的组织都因某个特定的使命
，即某种特定的社会功能而存在。截至2015 年
，中国有超过600 万家民营企业。其中四分之三的企业注册资本少于100 万元人民币
，即14.7 万美元。这些企业主要从事制造业、零售业、批发业和建筑业。它们的平均生命周期仅为3.5 年。它们之中大多数的唯一目标就是在最短的时间内赚更多的钱
，这也解释了为什么在中国会有那么多的版权侵犯行为或存在严重安全问题的产品。德鲁克提醒我们“只一味地强调利润
，将会误导管理者
，甚至危害到企业的生存。因为管理者会为了今天的利润而破坏公司的未来。”（《管理的实践》）。中国的管理者们应彻底地思考他们各自企业的目标和存在的原因
，否则企业将会缺乏远见并且无法为社会带来任何积极、正向的影响和价值。

二. 领导力在于诚信。它是在领导以及树立榜样的过程中体现出来的品质和价值观。领导力使一个人的眼光放远
，使一个人的绩效提升到一个更高的水平
，并使一个人突破自身正常极限
，塑造人格。领导力不是地位、特权、职称或收入——领导力意味着责任。然而
，当今中国的官僚主义是如此严重
，以至于地位意味着一切。管理者们都在聆听上级并按指示办事
，而领导者们都只管讲话却很少倾听来自下级的声音。每年政府和商界都有许多领导者因腐-败和受贿而被停职或下台。许多中国的领导者认为较高的地位意味着权力和特权
，而德鲁克提醒着我们领导力意味着责任和承诺。我们都应该问问自己“我能贡献什么？”
，并重视整个企业的绩效及社会责任
，而非仅仅着眼于我们的个人利益。一个人的领导力低下
，会影响企业的绩效
，但一个领导者没有诚实正直
，短期内企业便会垮台！

三. 明白管理在于人。管理的任务是要用人之长
，激发人的主动性
，使团队能够协调合作。中国人很重视子女的教育
，由于大多数的家长在其早期错失了一些机会
，因此对自己子女的将来寄予很高的期望
，会对他们严加要求。这与管理者在看到其下级缺陷时的表现很相似
，他们甚至会当着其他同事的面指出下级的缺陷
，无意中伤害了下级的自尊
，打击了士气
，带来反效果。德鲁克告诉我们“后资本主义社会”既是“知识型社会”
，也是“组织型社会”。我们大多数的员工都是“知识工作者”。知识工作者需要自主权和问责制。这些员工需要被尊重
，被信任
，被授权
，有持续学习的机会
，能以“目标管理”的方法进行自我管理
，非常关心自身前途
，看重公平
，而最有效的激励方法来自工作本身
，他们希望工作带来满足感
，愿意取得成就
，更重要的是他们的上级必

须是他们尊敬的人。这些对作为管理者的你
，有什么启示吗？你如何能为提高工作者的生产率作贡献？

四. 有效性是可以且必须学会的。衡量一位管理者的方法是看他/她做正确的事情的能力
，而衡量某个机构的贡献则要看它特定的经济绩效（绝非仅仅看利润）。中国的管理者对有效性一直有误解
，以为有效性等同为忙碌
，忙于“把事情做正确”
，而甚少思考“做正确的事”
，最终则是“南辕北辙”。有效性必须以绩效为导向
，最终以成果验证
，这样才能“做正确的事”。中国管理者如果不学会有效性并加以实践
，他们就无法与世界上的强手竞争。自从2001 年加入世界贸易组织后
，中国不得不开放其市场并面对新的竞争态势
，因此我们必须在形势尚好时充分准备。要学习有效性
，第一本要读的书是《卓有成效的管理者》
，当然
，“管理不在于知而在于行”
，之后的实践才是最重要的。

五. 创新的真谛是满足顾客需求并为其创造新价值。中国管理者应该问自己“我们能为市场和顾客贡献什么？”这绝非冠冕堂皇的话
，而是企业生存之本。随着印度、巴西、越南和菲律宾等其它发展中国家的崛起
，低廉的人工和土地成本将不再是中国的优势。尽管中国已从一个农业大国转变成一个工业国
，但它还不是一个真正的'工业强国。“中国制造”的产品的附加产值较低
，中国大多数的制造业都属于“劳动密集型”的简单加工和装配作业。尽管每年生产着以亿计的手机、电脑、数码相机和电视机
，但制造商仍旧不得不依赖进口芯片和液晶屏
，并为此支付可观的知识产权费用。在技术不占优势的情况下
，我们更要关注外部市场
，提供高附加值的服务。我们需要培养企业中的创新文化
，以便不断发现新业务的潜能。德鲁克说创新机会无处不在
，“在企业的各个阶段都能够发现创新。它可能是设计上的创新
，产品及行销技巧的创新
，价格及客户服务的创新
，管理组织或管理方法的创新。”（《管理的实践》）

六. 重新认识人力资源的挑战。如果在80 年代的中国说人力资源将会短缺
，肯定会被人嗤笑。那时我在深圳横岗镇开了一家“三来一补”（指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易
，是大陆在改革开放初期尝试性创立的一种企业贸易形式）的玩具厂
，招工500 人
，一天就招满了。但那是上一个世纪的事
，新的现实是企业缺乏人才
，特别是高质量的人才
，且到处招工困难。随着知识时代的来临
，高层管理者必须认识到我们聘用的是知识工作者
，是按个人意愿自由流动的宝贵资源
，就像现在的“80 后”和“90 后”
，对他们的管理方法
，与昔日已大相径庭。这将迫使我们改变过去的管理方法
，重新认识我们的员工。德鲁克在《21 世纪的管理挑战》一书中预见到“20 世纪企业最有价值的资产是它的生产设备
，而21 世纪最宝贵的资产（不论是商业或非商业机

构）
，将是它们的知识工作者和知识工作者的生产率。”这里值得补充的是德鲁克在他92 岁高龄时
，在《哈佛商业评论》发表了一篇题为《他们不是雇员
，他们是人》的文章
，文中指出：对于任何组织而言
，“伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。”如果失去了对人的尊重
，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重
，才可能真正把人的才能释放出来。“根据统计学显示的规律
，任何组织都不可能找到足够多的‘优秀人才’
，一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中变得卓越的途径是使现有的人们产生更多的能力——即通过对知识工作者的管理产生更大的生产力。这个挑战
，引用一句老话就是
，‘让平凡人做出不平凡的事’。”

七. 要建立多元化的世界观。德鲁克在1997 年出版的《德鲁克看-中-国与日本》中指出过去20 世纪六、七十年代以发达国家中的北美、西欧和日本“三强鼎立"的局面已经改变。经济不再是以某单一核心存在
，多元化格局已经形成
，主要原因就是中国沿海地区的爆炸性成长和其它东亚、东南亚国家
，特别是韩国的迅猛发展。除了亚洲
，拉丁美洲也有了类似的情况
，而这种现象在过去十多年中继续深化
，特别是最近欧洲的债务危机、美国的金融海啸和信用评级下调发生后
，全球经济重新“洗牌”
，中国许多企业开始借机走出去
，但是我们的经验
，特别是我们的知识和视野还不成熟
，我们“中国特色”的惯性思维和做事方式与外部世界不“接轨”
，我们必须学会界定“新现实”
，深入思考多元化社会对自身企业的关系和预期的冲击与机遇
，少走弯路和避免支付高昂又

沉痛的学费。

八. 履行“不伤害原则”并承担社会责任。尤其是不能“明知其有害而为之”。德鲁克关注社会生态
，他深入研究了个体、组织和社会之间的关系
，并在早期就认识到管理已经成为组织社会的功能
，是一个“器官”。管理的任务是承担能够产生社会影响的社会责任。所有组织都是社会的“器官”
，并因社会(身体)而存在。一旦身体腐坏了器官也就无法存活下来。不幸的是很多中国商人为了获取更高的利润而罔顾他人的利益甚至生命。每天都有受三聚氰胺污染的奶粉、对肾脏有害的假酒、假烟、混了有害工业物质的食品等产品供往市场。中国政府最终意识到了未受管理的工业开发和过度资源消耗所导致的环境污染和破坏
，以及这些错误招致的代价。在国际上
，涂料铅含量超标的玩具车以及宠物食品、轮胎及其它产品的召回使全球消费者对“中国制造”的产品有了一种轻视的观点和劣质的印象。社会的“身体”受到了伤害
，作为“器官”的企业将无法独存。盲目的追求利润会削弱道德的基础
，对中国而言
，它会破坏中国的品牌建设和国家形象。每个企业都应承担积极影响员工、环境、顾客、合作伙伴和供应商的责任。中国管理者们的商业道德标准需要提高
，而“不伤害原则”的意义在于提供了一个基于社会责任实践的最低准则。

九. 对物质文明与精神文明的平衡。今年年中我在美国招待了一批来自中国的高管
，除了学习和企业参观
，他们最热衷购物
，应该说是疯狂的购物
，特别是侈奢品
，不仅要求最贵的、最新款的、限量版的
，而且购买量大
，送礼、自用、代购都有
，很明显他/她们事先已做足功课。这情景让我想到七十年代的日本人和九十年代的台湾人
，只是中国大陆来的人更豪气
，更财大气粗。对美国人来说
，他们内心很惊讶中国人的消费行为
，但美国经济不景气
，当然来者不拒
，照单全收。过去中国物质匮乏
，连基本的生活物资都紧张
，现在经济快速繁荣
，部份人变成过度的追求物质
，意图用身外之物去证明自身价值
，甚至沦落为物质的“奴隶”。德鲁克写于1959 年的《已经发生的未来》在最后一章谈到“人类今日之境遇”
，他论道：“每个人都需要回归到精神价值
，因为只有明确人并非只是生理和心理存在物
，也是精神存在物……唯有如此
，个体才能明白
，人类的瞬间物质毁灭带来的威胁并未否定自身存在及其意义和责任。最重要的是
，唯有如此
，个体才能作为真正的人而存在。”你曾深入去思考过“我是谁？”“我归属何处？”“我对社会
，对人类作了什么贡献？”“你希

望将来别人怎样记念你？” 德鲁克问。

彼得·德鲁克是一位智者
，每个人都应该感谢他深邃的智慧和他对人类的大爱。

彼得•德鲁克:管理者的新定义2015-09-08 11:16 | #2楼

管理者的正确定义是什么？谁应该被列为管理人员？人们首次努力回答这两个问题的时间是20世纪50年代
，但只是通过承认“专业人员”以及提倡“平行的发展机会”对旧的定义做了一些补充。这使得企业可以向高级的“专业”工作支付合理的报酬
，而不是让晋升到一个对其他人的工作负责的职位上去成为取得更高报酬的唯一途径。

不过
，这种方法没有彻底解决问题。采取了这种做法的组织称
，专业人员的不满程度只是稍有下降
，他们还是确信真正的发展机会仍然主要存在于公司的行政体系中
，因此一个人只有成为“老板”才算得上“上升”。最重要的是
，把管理世界划分为两个独立的群体
，其实是突出了这两个群体的差别
，让那些独立开展工作的人比那些需要对其他人的工作负责的人低一等。这个定义的重点仍然是在权力和职权上面
，而不是在责任和贡献上面。

任何分析
，只要不是从这个传统定义出发
，而是从工作本身出发
，就会得出一个结论：把管理者定义为“一个对其他人的工作负责的人”强调的是一个次要特征
，而不是主要特征。

管理者的工作内容可以划分为计划、组织、整合、衡量以及人员开发。专业人员和知识工作者
，例如独自工作的市场研究人员和高级成本会计
，也必须计划、组织以及根据目标和预期对工作结果进行衡量。他们所做的事情以及做这些事情的方式
，对人员的开发有着相当大的影响
，他们若在组织中担任教师的角色就更是如此。专业人员要取得真正的成果
，也必须把自己的工作和组织中其他人的工作结合在一起
，其中最重要的是进行“横向”整合——那些人属于其他的领域和职能
，需要使用这些专业人员的工作成果。

管理者的传统定义强调的是“向下整合”
，也就是对下属的工作进行整合
，但哪怕是对于那些有下属的管理者来说
，与那些自己无权加以监管的人的“横向”关系
，在工作中至少也是同样重要
，从决策和信息的角度来看他们通常更加重要。地区销售经理必须同生产计划员、销售分析人员和成本会计密切合作
，后面这些人反过来也必须同前者密切合作。这些人必须做出的大部分日常决策
，影响的是他们的“同僚”而不是他们的下属。换句话说
，整合之所以重要
，并不是因为他们有下属
，而是因为他们在组织中工作
，必须同别人合作。

工厂和办公室一线主管
，例如生产线上的班组长和保险公司保单受理办公室的主管
，他们的工作的本质是管人
，可是他们只勉强算得上“管理者”
，这也就是为什么他们会带来这么多的“问题”。这些一线主管
，无论是在工厂还是在办公室
，通常都用不着进行计划和组织
，也不用对自己的贡献和成果担负多大的责任。因此
，他们并不属于管理者。他们只要完成别人设定的目标就行了。大规模生产的工厂里的一线主管
，可以做的或者应该做的事情
，也仅限于此。

因此
，要判断一个组织中哪些人担负着管理责任
，不把是否拥有指挥别人的权力列为首要标准是有道理的。首要标准应该是对做出贡献担负着责任
，必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。

可是
，这些人应该怎样称呼呢？许多组织都尝试过使用新的定义
，或者给旧名称赋予新内涵
，但恐怕最好还是不要生造什么新词
，而是沿用“管理群体”这个流行的称呼比较好。这个词指的是所有对做出贡献负有主管责任的人。在管理群体中
，有一些人的职能是包括传统管理职能的
，也就是要对其他人的工作负责
，但也有一些人在工作中是不需要担负这一责任的。另外还有一些人界于前述两种人之间
，例如团队负责人或者任务小组组长
，或者身为高管参谋同时又要负责管理某个领域员工的人。管理者有时会遇到自己不是上级的情况
，而专业人员有时也会成为某个任务小组的组长。

这一解决方法并不是非常好
，更谈不上完美。每一个组织都会有一些真正的专家
，尽管绝非普通的工作人员
，但是他们并不认为自己是管理群体的一部分。他们忠于自己的技术或者专业技能
，而不是忠于他们所在的组织。例如
，人力资源部的心理学专家
，可能希望别人把他当做一名专业人员
，也就是某个学术领域的一名成员
，而不希望被当做这个或者那个组织的主管人员（甚至不愿被当做是这个或者那个大学的老师）。软件设计专家可能也是这种想法。

但不管怎么样
，这个定义使得我们能够用“管理者”这个词来称呼所有执行管理任务的人
，无论这些人有无指挥别人的权力。

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【结语】：彼得德鲁克对管理者的定义（全文完），小编在下方为大家整理了更多好看的相关文章，希望大家能够喜欢。
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